医院绩效管理与医院战略管理

现代医院战略管理是提高医院总体绩效，促进医院战略目标实现的重要手段。绩效管理在医院战略管理中扮演了重要角色。通过开展基于战略管理的绩效管理，医院能够提升战略执行能力，保障战略目标的实现。

一、医院战略管理概述

（一）医院战略管理的定义、任务和作用

1.医院战略管理的定义 “战略”源自军事用语，引入企业管理仅几十年时间。企业管理对“战略”的定义尚无统一标准，不同学者对“战略”赋予了不同含义。明茨博格的战略5P定义，可以帮助我们理解“战略”的内涵：①战略是一种计划（plan），具有超前性和动态性，它立足当前，着眼未来，谋求组织长期的生存与发展；②战略是一种计谋／策略（ploy），在特定的场合，可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策；③战略是一种模式／方式（pattern），不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行为；④战略是一种定位（position），确定自己在市场上的位置；⑤战略是一种观念／想法（perspective），它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是组织文化（包括组织的理想、经营理念、推动力等）的反映。医院战略就是医院根据外部环境、内部资源和自身能力状况，为谋求长期发展，不断获得竞争优势，对医院发展目标、达到目标的途径和手段进行的谋划。医院战略管理就是制订、实施和评价使医院能够达到总体目标的措施和策略。

制订医院战略需要首先明确医院的使命、愿景和核心价值观。每一所医院从建立开始，就应该履行其使命、承担相应的责任。使命是医院区别于其他类型组织而存在的根本原因和目的。使命和愿景的区别在于：使命是长期的（可以超过100年）不会改变的，是医院存在的价值与意义，能清晰地表明医院的经营服务范围；愿景则表明医院在战略规划期内（如10年）希望成为一个什么样的医院，经过一定时期后，愿景是可以更改和重新设定的。核心价值观则是为了实现医院使命而提炼出来并予以倡导的，用于指导医院员工共同行为的准则。它深藏在员工内心，影响着员工的行为，并通过员工日常活动表现出来。它表明了医院提倡什么、反对什么。可以说，使命定义了医院存在的目的；价值观表述了员工共同行为的准则；愿景定义了医院在战略规划期内发展的方向，显示了医院希望成为一所什么样的医院。

2.医院战略管理的任务 包括：①提出医院的使命和愿景，指明医院发展方向，凝聚人心；②建立医院的战略目标体系，把长远、全局的战略远景和目标落实为具体的部门业务目标；③制订战略，并使战略符合医院内部、外部环境和自身能力的状况；④高效地实施和执行战略，这比制订战略更加重要；⑤评价战略实施效果，判断战略是否成功，是否需要调整组织机构的愿景和目标体系。

3.医院战略管理的作用 医院引入战略管理对提高医院运营绩效具有重要作用。

（1）促进医院快速发展：医院战略的制订、实施和调整，强调对外部环境、内部资源和自身能力的持续分析，要求医院管理工作以未来环境变化趋势作为决策依据，能促使医院管理者加强对医院外部发展环境的研究，增强医院经营管理活动对外部环境的适应性，从而更好地把握外部环境提供的机会，并结合自身优势，使医院顺利、快速发展。

（2）统一目标整合资源：医院战略管理是把战略目标层层分解为部门目标、个人目标，并通过日常工作计划的执行进行落实。这就把医院的总体战略目标和局部战术目标结合了起来，把长远目标（战略性目标）和近期目标（作业目标）结合了起来。从而可以调动各级管理人员和员工的积极性，有利于充分利用医院的各种资源，并提高协同效果。

（3）增强医院管理活力：战略管理的实施要求医院根据环境的变化对战略不断地进行评价、修改和完善，顺应外部环境的变化，审时度势，正确处理医院目标与国家有关政策的关系，适应医疗市场需求，处理好竞争与联合的关系，降低医院经营风险。在医院内部，为推进战略的执行，需要医院围绕战略目标进行组织结构等方面的相应调整，理顺内部关系，整合各种资源。这一系列活动都将增强医院管理活力。

（4）提升医院管理水平：医院战略管理重视战略的评价与更新，这就使管理者能不断地在新的起点上对外界环境和医院战略进行连续的探索，增强创新意识。战略管理的实施，有助于医院高层管理者从琐碎的日常管理事务中摆脱出来，集中精力于重大战略问题，树立战略思想和观念，用战略眼光将医院经营活动的视野放到未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的成功。

（二）医院战略规划的制订

1.医院战略的类型和层次 迈克尔·波特的竞争战略理论，对医院制订恰当的战略，构建自身竞争优势具有重要的借鉴意义。波特认为企业竞争战略可以分为3类，即低成本战略、差异化战略和集中型战略。①低成本战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。②差异化战略：是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务取得竞争优势的竞争战略。由于这种战略使企业的产品或服务具有独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。但是，这种战略要求企业的差异化能力可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，能通过溢价弥补差异化带来的额外成本。③集中型战略：是指企业将目标集中在特定的客户或某一特定地理区域上，在行业很小的范围内开展竞争。低成本战略或差异化战略可以在市场某一局部应用，形成低成本集中战略或差异化集中战略。大部分成功企业是在成本领先或差异化上取得了竞争优势。

医院战略可分为3个层次，即总体战略、业务战略和职能战略。①医院总体战略：是医院最高层次的战略，它确定了医院的目标、经营领域和发展方向，是关乎医院全局发展的、整体性的、长期的战略，主要由医院的高层管理者制订，与医院的可持续发展密切相关；②医院业务战略：是在总体战略的指导下各业务部门（科室）制订的经营计划和方略，它着眼于专业科室的局部战略问题，关系着某一具体的服务和市场，在一定程度上影响医院总体战略的实现；③医院职能战略：是医院根据经营目标，进行相关职能管理的策划，指导医院科研、医疗服务、财务经营、人力资源管理等职能部门创建和有效运用管理机制和方略。

2.制订医院战略的步骤

（1）战略分析：医院战略分析的主要任务是提供战略制订所需要的医院内外环境条件信息。常用的分析工具包括SWOT分析、外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix，EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（internal factor evaluation matrix，IFE矩阵）、竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM矩阵）等。

SWOT分析是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具。它需要医院分析内部条件的优势（strength）与劣势（weakness），分析外部环境中的机遇（opportunity）与威胁（threat）。

（2）战略匹配：将SWOT分析罗列的S、W、O、T条件因素进行细分组合，讨论分析不同的条件与环境下可采取的策略举措，然后对增长型战略（SO战略）、扭转型战略（ST战略）、多种经营战略（WO战略）、防御型战略（WT战略）进行甄别选择，确定医院应该采取的具体策略（表8－1）。医院完成SWOT分析后，已经得出了一部分关键战略举措的雏形与依据，医院可以此为依据绘制战略地图，并提出供评价和选择的战略备选方案。常见的战略备选方案包括规模经营战略、差异化经营战略、品牌经营战略、优质经营战略及特色经营战略等。

表8－1 SWOT分析矩阵

（3）战略评价与选择：对备选方案进行决策时，需要考虑以下两个问题：①战略方案是否发挥了医院的优势，克服了弱点，善用了机会，并减少了威胁；②医院的利益相关者是否接受此战略方案。战略评价和选择主要由医院决策者完成，在很大程度上受到医院利益相关者价值观和期望的影响。选定战略方案后，还需要确定战略实施的指导思想和原则，并制订详细的战略实施计划。战略实施计划要提出明确的医院战略目标和任务，制订战略行动时间表，落实任务负责人及完成任务所需要的资源等。

（三）医院战略的实施与控制

1.医院战略实施 成功的战略设计并不能保证成功地实施战略，战略实施比战略设计更为困难。战略实施的关键包括：开发支撑医院战略的组织文化、建立年度目标和计划、进行相应的组织结构调整和资源配置、制订人力资源开发计划和激励机制等。在医院战略实施中，应使医院各级管理者和员工充分理解医院的战略目标和计划，充分调动他们的积极性，使他们直接参与到战略实施过程中。

2.医院战略控制 战略实施过程中，可能出现战略失效，即战略实施的结果偏离了预定的战略目标。导致战略实施失效的原因很多，常见的原因包括：①医院内、外部环境发生较大变化，如医院外部环境出现了新的机会或未预料到的情况，或医院内部战略实施所需要的资源条件出现较大缺口；②战略本身比较笼统或存在缺陷，在执行中难以贯彻；③战略实施过程中，受医院内部主、客观因素的影响，如组织成员未能就战略目标达成共识，或管理者决策错误等。因此，医院需要开展战略控制，以保证战略方案的正确执行，并及时根据环境和条件的变化对战略方案进行检查、修订和优化。

医院战略控制主要是指在医院战略的实施过程中，检查医院为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施医院战略后的医院绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使医院战略的实施更好地与医院当前所处的内外环境、医院目标协调一致，使医院战略得以实现。医院开展战略控制的步骤包括：①确定目标；②确定衡量工作成果的标准；③建立报告和信息反馈等控制系统；④比较结果；⑤采取纠正措施。

二、医院绩效管理与战略管理的关系

医院绩效管理应基于战略管理，能有效提高医院的战略执行能力，有利于医院战略目标的实现。医院战略执行力的高低取决于3个方面因素：①是否明确医院各部门实施战略的目标与责任；②是否能提高医院实施战略的意愿；③是否能提高医院执行战略的能力。绩效管理可以从上述3个方面提高医院的战略执行力。

对于目标和责任因素，绩效管理通过明确的责任机制和绩效计划将分解后的医院目标落实到部门计划和员工个人计划中，将医院战略具体化为行动指令、明确目标和责任。在提升医院实施战略的意愿方面，绩效管理通过持续的沟通获取医院员工对组织战略目标的认可，并且通过建立与绩效管理相关联的激励机制，有效地将员工个人目标与医院战略目标一致起来，调动员工的工作积极性、主动性，提高员工执行战略的意愿。在提高战略执行的能力方面，员工可以通过绩效辅导获得持续的工作支持，通过绩效考核和反馈获得及时的、有针对性的绩效信息，为员工的培训和职业生涯发展提供了依据，促进了员工行为能力的提升。

在我国医疗卫生改革的前期，医院在战略管理和绩效管理中存在组织层面的协调问题。大部分医院缺乏整体的战略发展规划，缺乏医院战略目标，因此绩效管理没有考虑医院的长期发展，将医院的绩效考核仅作为了医院奖金分配的依据，比较突出科室二级考核和二级分配。这一做法强调了科室在医院运营和管理上的责任，削弱了医院高层对医院总体绩效和医院总体战略的管理。该问题延续至今，使得部分医院战略目标的执行仍然受到来自基层科室相关利益团体的阻力。有效的医院绩效管理应该保证医院战略的实施与战略目标的实现。