一、科主任管理职能
科主任作为科室的技术带头人和行政管理者，其工作的科学性和技术性一方面是指追踪科学技术的前沿知识，用现在的科学技术方法指导具体的技术工作实践，解决实际工作中的专业技术问题；另一方面是指应当充分学习和运用现代科学管理的理论与方法，指导科室管理和工作实践，提高科室的业务技术和科学管理水平。科主任工作的科学性和技术性是通过科主任履行技术和管理职能表现出来的。
1. 明确目标发展方向，提高学科的技术水平 科主任工作科学性和技术性最重要的表现之一，就是要为科室建立一个明确的专业发展方向和目标。只有目标和发展方向明确，科主任才能为实现目标进行合理的组织分工，实施有效的领导、激励、协调和控制；学科的目标和发展方向明确，科主任才能最优地利用有限的人力、物力资源，以较高的效率和效益提高学科的技术水平。
2. 健全组织规范制度，保证学科的质量效益 科主任工作的科学性和技术性也表现在建立科室的质量管理组织，保证科室有一套健全的质量标准和规章制度，并能严格执行，自觉落实。科室的质量管理组织、质量标准规章制度、落实措施是否健全，执行是否有效，显示着科主任的管理绩效。科室人员只有严格按质量标准操作，落实制度规范，科室质量管理小组严格检查，发现问题及时纠正等，才能保证科室的高质量和正效益。
3. 合理分工培训人员，促成学科人才成长 科主任工作的科学性和技术性还表现在科室人员的合理分工和定向培养。科室由不同知识、不同技术、不同年龄、不同性格的各种人员构成，因此，要根据工作的不同性质和需要，对科室人员进行合理的分工；同时，要使每一个人能发挥最大的潜能，还必须根据科室人员的不同特点，定向培养，使每一个人都能集中精力，做出成绩，成为本专业的专家，从而使学科多出人才、早出成果。
4. 领导有力、激励适当，创造学科的竞争环境 科主任工作的科学性和技术性在很大程度上是通过科主任的领导艺术和奖惩激励的手段来表现。科主任是否能够正确和适当地运用奖惩激励手段，关系着能否在科室内部创造一个良好的竞争环境。适时的精神和物质奖励，特别是精神奖励，能够激发科室人员的集体荣誉感、事业成就感，调动科室人员更大的积极性、创造性，去取得新的成绩，使科室形成一种拼搏进取、奋发向上的竞争态势和环境。
5. 协调及时、控制有效，实现学科的不断发展 科主任工作的科学性和技术性亦表现在科室的服务质量、人际关系、资源利用、信息交流等方面协调的及时性和控制的有效性上。无论是科室对自身质量的评价和反馈，还是科室对内部人力、物力、财力和信息资源的分配和利用，无论科室与医院外部社会还是同医院内部相关科室的公共关系、信息交流等，都有赖于科主任的协调。科主任在科室实践中不断发现问题，纠正偏差，在反馈控制的良性循环中起到促进学科不断发展的作用。
二、科主任职责
科主任的职责是由科室在医院的作用和任务决定的。科主任作为学科带头人和科室管理者，对科室乃至医院的全面建设负有重要责任。在科主任职责中明确规定，归纳如下：
（1）在院党委、院首长的领导下，负责本科的医疗、护理、预防、教学、科研和行政管理工作。
（2）负责组织本科业务技术建设规划、年度工作计划和医疗工作质量保证方案的制定、实施、检查和总结。
（3）领导本科人员开展医疗技术服务工作，完成各项医疗任务。参加门诊、会诊、抢救和手术等医疗工作；负责解决本科复杂、疑难的技术问题，把好危重、疑难和大手术前后伤病员的诊断、治疗关。
（4）审签特殊检查、麻醉药品、出院病历、重要的诊断报告和治疗方案等医疗文书、报告。经常检查仪器设备使用、保管、维修情况，检查各项登记统计和技术资料的积累、保管工作。
（5）负责本科业务训练、人才培养和技术考核工作。安排进修、实习人员的培训，并承担教学。
（6）学习、运用国内外先进技术，组织开展新业务、新技术和科研工作，总结经验，撰写学术论文。
（7）督促检查本科人员履行职责，认真执行规章制度及技术操作常规。经常进行医疗安全教育，严防事故、差错。
（8）负责本科医德医风建设，掌握所属人员思想、业务能力和工作表现，提出考核、晋升、奖惩和培养使用的意见。
三、科主任职权
科主任在医院组织结构中，既直接接受院长领导，直接指挥下属人员，又是对医院领导和医院管理负有参谋、建议、责任的参谋人员，科主任职务的这种双重性，使科主任的职权同时具有直接职权和参谋职权。
1. 科主任的直接职权 是指作为科室领导直接对院领导负责，及对下属人员的直接指挥的权利。主要表现如下：
（1）专业技术实施的决断权：科主任作为本专业的技术带头人，肩负着发展本学科专业技术的责任。科主任必须了解和掌握本学科及相关学科的发展动态，根据本科和医院的实际情况，决定开展哪些新业务或新技术，实施哪些相关的专业技术。
（2）危重病人抢救的指挥权：科主任作为科室最高的技术领导，通过查房、会诊、检诊等，直接指导或最终决策本科的各项医疗活动，特别是在分秒必争地抢救危重病人时，科主任直接指挥对病人实施各种抢救措施。
（3）专业技术人员的培训权：科主任作为学科带头人，有责任帮助科室人员深化和扩展专业知识，提高专业技能；科主任有责任和权利根据科室技术人员的不同情况，决定其专业定向，并对下级技术人员进行技术指导、教学培训。
（4）质量检查监督的奖惩权：科主任作为科室的管理者，对科室的服务质量全面负责。科主任必须通过亲自参加各种诊疗活动，定期、不定期地组织检查、抽查，分析医疗数量、质量指标完成情况等多种方式，对科室质量进行监督、控制，并有权对影响科室各种服务质量的因素或事件进行相应的奖励或处罚。
（5）科室全面工作的管理权：科主任作为科室全面工作的负责人，有权对科室各方面的工作进行管理。不论是科室的技术建设、人才培养，还是思想教育、考评奖惩；无论是重大决策，还是日常事务，科主任都应当以管理者的身份过问或行使职权，作出决策。
2. 科主任的参谋职权 是指科室领导除了服从医院的领导和指挥外，还有责任为医院建设向医院领导提出参谋意见或建议。主要表现如下：
（1）学科技术建设的决策权：科主任作为学科带头人，必须了解或掌握本专业国内外先进知识和技术发展，根据本科室的具体情况，有权提出并制定本专科业务技术建设规划、实施方法等，并有责任保证其实施。科室的学科技术建设规划必须与医院的总体技术建设规划相适应，并服从于医院大局。
（2）专业技术人员的使用权：科主任作为医院的一级行政领导，有权安排、委派科室专业技术人员的工作任务，并根据技术人员个人的不同情况，进行专业分工、定向或进行适当调整。科主任对技术人员的使用还必须服从国家、军队、医院和劳动人事部门的有关法规。
（3）培养选拔干部的推荐权：科主任作为科室的领导，在对全科人员具体使用、培养的同时，还必须从学科建设的长远考虑，努力使本科的专业队伍在年龄、知识、技术结构上趋于合理。科主任有权在工作实践中全面考核科室人员，在调职、晋级、选拔干部、重点培养接班人，在学习、进修等方面，向组织、人事和业务部门提出推荐。
（4）科研方向项目的选择权：科主任作为本专业的学科带头人，组织本专业或配合相关专业的科学研究工作，科主任有权根据本科的人力、物力及医院的财力、设施等条件，选择本科的科研方向或科研项目，向上级主管部门提交论证建议。
（5）医院建设发展的建议权：科主任是科室的管理者，同时也是医院管理者。医院的建设和发展有赖于医院各级管理者的努力，也基于各个学科的建设和发展，科主任有权对医院的建设和长远发展，提出咨询、论证、意见和建议，为院长管理好医院出谋划策。
四、科主任用好职权的原则
科主任作为科室领导，必须善于授权和用权，一个能够掌握用权原则的科主任，在科室管理中就能够事半功倍。
1. 授权也担责 科主任负责科室的全面工作，任务繁重，加之一个人的时间、精力和能力有限，如果无论大事小事都事必躬亲，就是水平再高也难使工作尽善尽美。因此，科主任应当善于授权，将那些可以由别人担任的管理权授予下属，如科室行政副主任、护士长、管病房的主治医师等，由他们代替自己完成大量的具体管理事务。但是授权不等于授责，授权者必须承担被授权者的责任，如科主任对科室管理负有全部责任，无论是科副主任还是护士长或管病房的主治医师，被授权者在管理中发生了问题，责任仍归于授权者及科主任。
2. 权责对等 科主任在将那些自己力所能及或不擅长的事务授权给他人管理的同时，要明确被授权者相应的责任，使被授权者能够为责任而行使权力。同时，还应当建立有效的管理被授权者的措施，以保证被授权者的用权恰当和不越权。科主任对副主任分工负责的事，对科室护士长、管病房主治医师职责范围的工作，要给予充分的信任，放手让他们去做，不予干涉，更不能越俎代庖。
3. 公正和效率 科主任用权是否公正，反映科主任的思想道德水准。科主任只有出于公心，勇于奉献；不为名利，甘为人梯；严以律己，宽以待人地运用职权，才能树立起领导者的威信，形成凝聚力，放大管理功效。科主任还要善于沟通，与同事坦诚相待，让下属充分发表不同意见，从而博采众长。科主任用权也要讲效率，对自己职权范围内的事要敢于决断，不能因怕得罪人或引起不满而将矛盾上交。上交矛盾的做法，只能是降低效率和影响威信。
五、科主任的有效管理
科主任对科室的管理优劣直接影响着医院。因此，科主任应当自觉履行和强化科主任负责制，充分发挥科室管理的作用，同时，还要对科室管理的绩效进行评价，以促进科主任为科室建设和医院发展努力工作。
1. 强化和履行科主任负责制 既是医院领导调动科主任积极性，发挥其在医院管理中作用的重要举措，也是科主任对科室实施有效管理的关键环节。
（1）增强科主任的责任感：科主任首先应当明确自己在医院和科室管理中肩负的责任和使命，明确科室作为医院整体结构中最基本、最重要和最具有活力的单位，以相对独立的方式实现着医院的功能任务、服务质量、水平特色和形象声誉，科室的一举一动都直接影响着医院，科室管理的优劣直接影响着医院的建设。科主任只有具备“院兴我荣，院衰我耻”的主人翁精神，才能找准自己的位置，自觉、主动地加强科室管理。
（2）科主任的充分授权：科主任可能是某一专业的专家，但不可能是各项专业的专家，作为科室的行政管理者，应当明确一个人的能力有限，必须调动全科人员参与管理的积极性。要对科室实施有效的管理，就必须充分授权给其他的行政副主任或护士长，通过他们的履行职权，分担科主任的事务，使科主任能够集中精力办大事。
（3）保证科主任履行职权：科主任要履行好自己的职权，必须保证其责、权、利一致。医院领导应当通过政治的、行政的和经济的手段，给科主任创造条件，使科主任在医院宏观控制下，作为科室管理中最重要和最直接的操作者，能够独立自主、积极主动、创造性地工作，不受干扰、有效地行使自己的职权，从而使科室处于最佳的惯性运行状态。
2. 评价科室管理的绩效 科主任对科室实施的管理是否有效，应当由科室管理的绩效来评价和证明。科室管理绩效主要指通过加强科室管理所取得的成绩和效果，其评价内容包括科室工作的各个方面。理想的科室管理绩效，应当是使科室达到：医疗上有专长，技术上有特色，学术上有建树，科研上有成果，人才上有储备，发展上有后劲，质量上有保证，社会上有影响。
科室管理绩效评价方法应当是标准化、规范化的，应当是可衡量、易比较的，同时还必须是切合实际和可操作的。因此，对科室管理的评价只能是以管理职能为标准，根据各单位的不同情况，确定相应的比较评估条件和实施办法。
科室管理的绩效直接反映了科主任科目管理的水平，科主任应当定期不定期地通过自我检查、医务人员评价、伤病员测评、上级职能部门的抽查和评估等，对科室管理的绩效作出评价，从而反馈对科室的管理是否有效，反馈科主任自身的管理水平和绩效。
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