教师资格证文化素养

文化由各种形式的要素构成，这些要素使得我们的生活舒适、可以预见并有安全感。在职场，我们依赖周围的人，因为他们履行文化赋予他们的角色，从而形成一种氛围并得以传播和影响周围，进而激发我们自己的工作效率和潜力，了解这些要素有助于认识到某些人是否从属于这种文化。

领导者只有将自己从学校文化的影响中抽离出来，才能对其构成要素进行审视，从而对学校有整体上的把握。要做到这点，我们需要将文化细化成单个要素（格尔茨， 1973）。下列是分析学校文化时尤其有启发性的一些要素：

气氛

很多情况下，学校文化最初表现为行为或态度问题，因此，了解校园气氛是评估和应对学校文化变化的很好的策略。我们可以通过运用某个领袖策略来改变行为和态度，久而久之，如果这些变化持续下去，新的行为和态度将会成为新文化，领导们将无须对其进行管理和强调，文化本身就会很好地管理群体。

举个例子，如果校长要求教师不要讽刺挖苦学生，大多数教师会遵从。如果这样一直持续下去，学校文化本身就会贬低挖苦学生这种做法，进而使得校长的工作进展更容易。文化可以这样为领导者所用——一旦某种观念深入人心，就很难将其移除甚至改变。

另举个例子，假设一位老教师很有个性，对学生家长的问题置之不理，校长对这件事也漠不关心，有几位教师支持这位老教师。时间一长，家长质疑教师就会觉得不自在，这种氛围就会成为一种规范——大家都期望新教师冷淡处理家长提出的问题，这种学校文化会打击家长的积极性（有些教师私底下甚至希望家长不要参加“开放日”家长晚会或家长会。公开场合又会嘲笑这些家长不参与孩子的教育。“我该说比利什么好呢？”他们可能会说，“他父母从来不参加‘开放日’家长晚会啊”）。

使命和愿景

学校文化代表学校不成文的使命宣言——它使学生和教职工知道自己为什么出现在这里。使命宣言本身并不重要，重要的是领导和员工对其情感上的投入程度（特纳， 2013）。明确了自己在学校的角色，可以让工作更容易进行。使命宣言的目的是使一系列的信念和行为制度化，因此必须要与学校文化保持一致，如果两者之间有冲突，后者往往会胜出。

使命会让我们清楚自己在学校的原因（即为什么在这里），学校的愿景就是学校的终极发展目标。文化也有使命，但没有愿景——它只能让我们认识到自己的现状，而不是未来，文化存在的价值在于对当下的组织进行管理。如果与文化对话，未来就会变得清晰：文化会让我们知道，重复过去就好。只有领导者拥有可能改变文化的愿景，文化本身不具备领导力，领导们才有。如果让文化去发挥领导作用，那么领导者只能是个管理者了。

组织愿景需要能够激发行动，要做到这点，愿景多少会和当下的文化氛围有些碰撞。一个建立在过去成就上（而非强调失败经历）并提出未来最高目标的强烈愿景将会发挥更好的作用，又不至于吓跑学校员工。让学校文化未来发展更好并不是贬低既存文化，这样会使努力想保持现状的人们产生敌对情绪。

语言

我们在校园里所使用的语言有利于划分出是否从属于学校文化的不同人群，就如同学习外语使我们可以吸收语言所在的文化，与学校相关的某些行话和转折词则有利于我们吸收学校文化。又如同外国有很多不同方言，学校语言也有很多“本地”的词汇可以将四年级学生和幼儿园小朋友区别开来，又能将数学老师和美术老师分别出来。从事特殊教育的教师尤其容易与其同事分别出来，因为他们生活中所使用的语言充满了某些特别的描述、停顿和表达方式，还有很多缩略词。因为他们经常与学校其他老师分离，并与那些极具挑战性的学生打交道，彼此之间有很深的情谊，这又不自觉地将他们与其他同事区别开来。工作场所使用的缩略词和行话使我们知道他人是否是“圈内人”，也会使员工有种舒适感，并有能力解决问题。从文化角度看，不理解本地语言会暴露出语言效用不高的问题。

幽默感

对某件事情是否觉得有趣也能区分出某些人是否从属于某种文化，尽管有些玩笑本身很有趣，与受众的身份无关，但是有些妙语只有特定人群能够听懂。当我们和大家一起大笑时，说明大家的看法是一致的。我们有些共同点，并且能够继续进行社交活动，即使不用说一句话，对幽默的肢体语言反应也会进一步反映出彼此之间的联系。

简单社交场合中，闲谈应该是很轻松的，人们很少会将其发展成深刻的或哲学性问题。我们所说的话能够逗乐他人会使我们觉得自己被接纳——尽管有时，笑料其实是我们自己。举个例子。校长有次遭遇一个极为愤怒的家长，就在走廊上，这位家长绞尽脑汁地说出最恶毒的话，整个过程她一直在冲着校长大喊大叫。当她的愤怒声讨终于结束时，根本不听任何答复，转头就走了。当他站在那里，觉得这一切难以置信时，一个老教师走向他，拍了下他的后背，笑着说：“欢迎加入俱乐部！”这件事后来多次成了教职工们的笑料。显然，这个家长不止一次让行政人员难堪过。我们也许会这么想：他可能需要多次忍耐才能换来同事的信任，不过他还是接受了这样的嘲笑，毕竟，现在他们是一路人了。他还是欣然接受了这一切，因为这意味着他终于也成为俱乐部一员了。

常规、仪式和庆祝

常规活动可以成为仪式，进而成为庆祝活动。所谓常规活动，是指我们每天所做的事情，使得学校可以高效运转；相反，仪式则是对我们的价值和信念进行的公众的程式化的表达。如果一种日常活动代表学校的某种强势文化，就会演变成仪式。以考勤为例，这本来是个可以快速进行、不会扰乱其他活动的、反射性的行为，但如果我们认为应当对其加以关注的话，这种日常行为就会变成公众化的表达。

常规活动使得我们每天的工作模式化，可以不时进入自动化状态。如果我们每天的节奏跟学校事件保持一致，就如同我们在随着音乐（我们感知到的文化）起舞一样。日常活动可以很随意：一些教师习惯一起喝咖啡或享用午餐。就像高尔夫球手需要有击球前程序，教师们也需要有些教学前活动帮助他们进入正确的思维模式从而使教学更有效率（有些教师甚至没有意识到他们在这么做）。

仪式是集体劝说的艺术——仪式可以表明生活质量，并制定行为标准（库和怀特， 1988）。对于从属于某一文化、固化行为规范的人们来说，仪式是很司空见惯的事。有些仪式对于实现职业目标，从技术上来讲并不是必要的，但我们还是愿意参与，因为我们觉得这从社会角度来讲是必要的——这有利于保持我们的文化。

庆祝活动简单讲就是美化了的仪式——学校通常会定期举办，从而使访客们了解到学校文化的某个重要方面。庆祝通常包括正式礼节，再加点华丽感，一般性的学校庆祝活动如毕业典礼、退休晚宴、班级聚会、新董事入职及实现学校目标的庆祝等（有些学校的运动会也成了庆祝活动）。

如果领导想要通过强调某些行为来彰显某种价值，仪式就会成为庆祝活动。如果校长想要表彰某位教师的模范行为，教职工大会就会成为一场庆祝活动；教师派学生去办公室，并可以使其成为一场庆祝活动；日常工作成为仪式，仪式又进而成为庆祝活动——这一切都由校长来决定如何进展（如果某些仪式或庆祝活动使人们联想起宗教事件，也不是偶然——很多宗教活动就是为了强调学校认为很“神圣的”价值）。

规范

规范通常是保持一个群体行为一致的一些非文字性的规则，有时也会以书面形式呈现。了解某个群体的规范有利于帮助成员尽快融入——这些制度帮助他们了解自己何时上班，工作进度如何，以及何时下班。这些规范也创立了群体的行为标准，使成员明白群体的价值——何时该严肃，何时可以玩笑，何时可以情绪化。

在学校，规范可以使得新举措、新员工或者新领导者成功或失败。如果书面规则是极限速度，非书面规则就是汽车运行的平均速度。如果极限速度是时速55英里，但是大多数人都以时速70英里的速度驾驶，那么，后者就是更安全些的速度。学校文化可以决定实际的速度，脱离实际将会有危险。

任何一个组织的文化都是由领导能够容忍的最坏的行为来塑造的，例如，规则要求员工必须在7：30开始上班，但是，假如不采取相应对策，某个员工迟到最久却没有受到处罚的时间将会成为实际上班时间。

角色

规范使得我们认识到自己在组织内扮演何种角色。有些教师会在教工会上担任喜剧演员的角色，有些在自己所在部门受到挑衅时，担任起守门员的角色，也有的会一直保持沉默，从不发表意见。在群体成员试图越位时，文化会提醒他们各自的角色定位。如果某位一直沉默的教师试图发表意见，其他人就会表现得很惊讶——这一微妙的行为提醒这位教师，他或她已经偏离了文化所赋予的角色了。

象征

象征是一系列具备某种特殊含义，且只有隶属于某种文化的成员能够识别出来的语言、手势、图画或物体（格尔茨， 1973）。象征可以解答“我们大家最看重的东西是什么”这一命题，当将其转化成某种可被他人共享和理解的形式时，在很大程度它并不会如实反映现实（库和怀特， 1988）。

象征可以是代表某个品牌的商标，如耐克的旋风标识和宝马的标识。在学校里，象征可以是某种吉祥物、校歌、纪念品或奖杯等，这些东西代表学校文化最看重的东西。跟仪式一样，象征 “对旁观者更加可见，但是他们的文化内涵，却是无形的，只有当其被内部人士解读并实践时，才会显明出来“（霍夫斯泰德， 1997）。举个例子来说，假如我们请教教师们，为什么要将一个奖牌放到前门显眼处，他们可能会说因为他们认为展示学生所取得的成就是很骄傲和重要的事情。

故事

故事在组织内部至少有五个功能：

1. 提供有关学校文化规则的信息；

2. 使群体记忆鲜活；

3. 增加成员使命感和忠诚度；

4. 强化文化的影响；

5. 将当前教职工命运与学校历史联系起来。（库和怀特， 1988）

故事构成了生活中量化的一面，并提供一种背景，让他人了解什么事或什么人对我们是重要的。如同库和怀特所说：“神话，作为故事的一种，有助于合理化动荡的外部环境，并丰富机构的生命力。”

故事是文化的载体——通常也是人们彼此传播信息的最有效的方式。跟文化一样，故事也将会深入人心。领导们使用故事来解释说明组织成员怎样做才能获得成功，我们将故事告诉他人或自己人是为了支持我们自己的信念体系。

故事或者神话本身并不一定非要真实才能发挥作用，一个故事经历了几代人口口相传，到最后可能没有多少真实性了。有些领导们使用故事来赋予机构的愿景以生命力，也有人用这种方式来分享过去的经历。过去事情的经历会塑造现在的生活，也能够限定我们未来的方向。故事本身也让我们了解群体所面临的敌人或敌对势力是什么，故事可以成为某种文化的手册、特色政策或者程序，多以充满勇气和韧性的寓言形式呈现。我们选择讲述和加工的故事取决于希望取得的效果，一位老教师可能会讲给新教师某个过去有人用某种教学策略激怒校长的故事，从而阻止他/她这么做。惧怕是种很好的驱动力：如果老教师的故事能使新教师免于受损，那么，文化就会胜出。

英雄

英雄是指那些具有被某种文化高度推崇的特征并因此成为行为模范的人们（无论去世还是在世，真实还是杜撰）（迪尔、肯尼迪， 1982）。英雄使新加入到某种文化中的人了解到在某个组织中发展最快的是些什么人，以及组织文化最看重的是什么，他们就是组织成员们口口相传的关于那些行为合宜的故事的主人公。英雄们不需要庆祝或者奖杯就能影响文化，你只需要相信他们就是了。

英雄是那些为工作献身的人，又或者是那些愿意为大家多走一里路（多付出一些）的人。例如，愿意为学生读书的管理员，或者制止入侵者的老师。

想要塑造英雄，就需要有个反派。有些英雄人物在过去会与共同的敌人作战，比如会站出来反对某个不受欢迎的决策或者改动课程表。文化也需要反派人物来帮助厘清什么是最重要的，当组织成员团结起来迎接挑战时，文化就会变得更加强大。如果领导们觉得需要更大的凝聚力，他们甚至会人为制造一个反派出来。

价值观和信念

价值观简单点讲就是我们认为最为重要的东西。学校的价值观是可以习得的，久而久之，人们会了解到足球、军乐队或教工会议要比其他活动更重要。价值观也是大众偏爱某些事物胜过其他事物的一种总体趋势，因此，群体成员们可以借此为自己的生活排序。教育界通常认为“孩子是第一位的”，如果有的学校不认同这点，就会被坚信这条原则的其他学校当作异类。

价值观是信念体系的基础，后者是“对组织危机的后天习得的应对措施，并对人们的思维方式产生强大影响力”（库和怀特， 1988）。信念使我们能够本能地决定如何解读现实，因为信念本身很难解释，某些团体便使用具体的事物使他人了解自己的身份，如某种工件、故事或象征物等，我们讲述的故事和使用的象征物使得所在文化的内部或外部人士了解到我们最看重的是什么。沙因（1992）认为：“领导们将某种价值或信念贯穿到集体的日常生活中最行之有效的方式莫过于：他们关注和看重的事物，他们分配资源的方式，如何塑造模范，如何应对重要事件，以及他们招聘、提拔和解聘员工的标准又是什么。”文化是建立在价值基础上，进而体现在行为当中。行为模式的改变可能会导致文化的变更——如果这种行为持续发生并且无论什么人在监督都会发生的话。很多文化学者认为试图改变某种文化异常艰难，如果有可能的话，因此领导们希望改变行为来进而改变文化本身。