对进一步深化校院二级管理的思考

对进一步深化校院二级管理的思考

朱建华

近年来，在改革和创新理念的引导下，我校在学校内部管理体制方面进行了一系列的改革，取得了可喜的成绩，为创建医科大学奠定了良好的基础。但随着医科大学的建设和发展，学校的办学自主权进一步扩大，学科建设趋于综合，学院（系）数量倍增，办学规模不断增长。如何深化学校内部管理体制，从而提高管理水平、管理效率和办学效益，成为建设医科大学过程中面临的又一项重要课题，是学校的教育教学活动能否取得成功的一个重要环节。

一、实施校院二级管理的必要性

大学内部管理体制改革涉及两方面的内容：一是大学内部组织结构的变动，它包括组织结构的增减、职能的变动及各组织机构间职责、权限、隶属关系的重新划分与界定等；二是大学内部组织运行规则的改变，组织运行规则应组织结构的变动而变动，在组织结构不变的情况下，主要表现为组织规章制度的变革。

人们通常把组织的运行规则称之为“机制”，相应地把组织结构称之为“体制”。组织结构的变动往往带来各组织间关系的重新调整，改变组织原有的运行规则；而新的组织运行规则往往需要改变已有的组织结构，改变组织的人、财、物等资源的流向，改变人们之间已有的权力与利益的分配格局。大学内部管理体制改革的根本目的就是根据时代发展的要求，重新调整大学内部的资源配置，从而为大学的发展扫除障碍，为大学的活力与创造性的迸发创造一个良好的环境。

2004年我校开始进行校院二级管理体制改革，学校内部的校、院二级管理体制取代了原先的校、系（部）、教研室三级管理体制。实行学院制后，对调动各学院工作的积极性和活力，实现学校的跨越式发展发挥了良好的作用。但学院的成立是在原来系（部）的基础上筹建的，成为系的翻版，在组织结构调整的同时，组织运行规则则基本未做调整，各学院基本是按照原有系的工作职责在运行，而学校相关职能部门的工作任务却大量下放到各学院，形成了各学院责任大、权利小、利益更小的状况，也制约了学校的发展。因此经过三年的运行后，实行校院二级管理体制的一个重要的问题是：校、院二个管理层次之间的责、权、利如何划分，哪些事情应由学校管，哪些事情应由学院管；同时，从管理层次上说，学院位于中层，是学校的一个行政组织，又是一门或多门学科的汇集地，大学的教学、科研任务主要是在学院（系）完成的。从这个意义上说，学院（系）是学校的“生产”单位。那么，怎样才能保证学院更好地从事“生产”，以产出高质量的“产品”呢？要解决上述问题就必须在新的体制下建立新的机制。

我国高校传统的管理体制是高度的集权制，仿效政府管理分行政级别，进行垂直指挥，呈树状式管理结构。“校一院一系”三级管理是我国高等学校管理层次的基本构架，学校是独立法人，学院是办学主体，系科是办学的基本单元。但在长期的实际管理运作中，大学的决策和管理权限往往主要集中在学校层面。院（系）许多事务的决策权、人事权、专业设置权、经费分配与使用权等多种权力，都主要由学校决定，与院（系）所承担的任务及责任极不相称，造成学校和院系之间的责任、权利和义务不够清晰。一方面，学校领导管得太细太具体，没有更多的时间和精力考虑大局的发展，而院（系）的特色和个性又受到扼制，广大教职工的积极性和创造性得不到发挥；另一方面，院（系）过多地依赖于学校，缺乏对外竞争的意识、直接的危机意识和生存压力，使得自身发展的动力不足。随着高校管理体制改革的进一步深入，高校办学规模的不断扩大，这种垂直式的集权管理决策层次过多、反应过慢、管理效率过低的弊端日益显现。实施校院二级管理，进行分层管理、将管理重心适当下移日益成为建设高水平大学的迫切要求。

以院（系）为重心，实行二级管理，院（系）作为大学教学科研的基层单位，既是人才培养、科学研究、学科建设等各项任务的组织者和完成者，又是直接面向广大师生的基层组织，大学的发展与各项使命的完成，无不依托于院（系）。因此，应该及时调整学校的“集权一分权”模式，建立合理的权力分配结构，权力重心应该适度下移，扩大中下层组织的管理权限，特别是应当根据中下层组织与学科专业活动联系紧密的特点，给中下层组织以应有的学术及相关事务的管理权。而在目前最主要的形式就是使院（系）成为相对独立的办学实体，拥有更大的决策权、自主权。美国哥伦比亚大学著名教育专家亨利·莱文指出：“从世界范围来看，最好的大学都是能够适当放权、相信并发挥教师和学生才能的学校；在一个学校统一的大构架内应该充分放权，让最接近实际层面的人做与之相关的决策。”斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔教授也认为，大学应由学院（系）一级组织做出最重要的决定，因为学院（系）一级最了解具体的情况。实行校院二级管理体制，以院（系）为重心，实现分层管理，将有利于减少管理环节和信息流动的障碍，实现管理层次和管理幅度的优化，从而更加合理地配置各种资源，更好地发挥资源的使用效益；有利于院（系）在具有更大的自主权、活动空间和工作自由度的前提下，根据学科专业发展的实际情况，做出更加符合实际的决策，瞄准学科前沿，及时调整发展方向，提高学科建设水平，形成自身的特色，实现跨越式发展；有利于实现学校与社会的多渠道流通，增强大学向各种机遇开放的能力；有利于充分调动全校师生的积极性，增强基层的办学活力，促使学校发展从以行政动力为主的外部拉动转变为面向社会自我发展，对大学的持续健康发展具有重要意义，为建设高水平大学打下基础。

二、实施校院二级管理的基本框架

（一）多样化的分层管理模式

组织结构设计是大学内部管理体制改革的重要内容，反映了大学内部的工作分工及内容，也反映了不同团体间的利益格局。管理重心下移与分层管理两者相辅相成，应强调不同层次之间的权力分配虚实结合，错落有致。目前，根据各高校的不同情况，分层模式大体可以有以下几种：

校一系一教研室；

校一学院一教研室；

校一学院一系一教研室；

校一学院（研究所）一教研室（研究室）；

校一学院（虚拟组织，如专门委员会等）一学科群模式。

无论是重心下移幅度或是分层、虚拟机构的设立，都应该根据实际情况，围绕如何提高管理水平和效能来创新实施，寻求多样化的组织形式。从管理学的角度来看，要提高管理效率，管理层次不是越多越好，而是越少越好。因此，从我校目前的实际状况来看，在实施组织结构的调整中，根据各学院（系）的发展状况、规模、学科实力等，应采用校一学院一教研室和校一系一教研室两种分层管理并存的模式，授予不同的责、权、利，以有利于新建和发展水平较低的系在学校的支持下，进行培育和发展。同时，在实施校院二级管理的过程中，特别要注重学科之间的交叉、虚拟组织和咨议类组织对于科学研究和人才培养的重要作用。

（二）责、权、利的统一

无论设立什么样的机构，都要做到责任、权利与利益的统一，即承担什么责任，就应享有什么权利，反之，享有什么权利，就应承担什么责任。责任、权利与利益要统一于工作，统一于岗位。这种统一是责任与权利的统一，也是利益与风险的统一。各个部门和岗位之间，责、权、利都应界定清楚，以免出现政出多门或相互推诿、无人负责的现象。针对目前我校在实行校院二级管理后的运行状况，在认真总结经验的基础上，在组织结构设计上，我们应从体制上，划清学校与学院的权利与责任边界，明确校、院两级职责，建立适合我校的校院二级管理机制。

在过去的管理中，学校对各院（系）的管理主要停留在以行政为主的过程管理。实施校院二级管理则是管理重心下移以及分层管理的实现，则要求学校对院（系）改变传统的事务管理、过程管理的模式，实行宏观的目标管理，主要行使战略性、全局性的统筹规划、对外发展、组织协调和监督检查等职能。管理重心下移，不单是组织形式的简单变更和低水平改革，也不是单纯管理权的下转，而是责、权、利的同步下移。强调资源权（人、财、物）与处事权对称设置，强调权力与责任的对等，注重责、权、利相结合，承认并维护各层次的制度权力和利益皆不受侵犯。纵向下移的方向是校—院—系，要以学科建设为核心，将学院建成为最基本的教学科研单位，给院（系）以充足的发展空间，拥有更多的自主权，从而充分调动起学院的积极性。

1.权利下放至院（系）。

学科队伍建设等应该由院（系）去重点实施，教职工总数及教师职称指数按学校的总体发展目标实行学校总量控制，院（系）或学科群动态管理。特别是职称评定、人员考核与使用、人才引进与解聘等，都应该赋予院（系）及学术委员会充足的权力。除了学科队伍建设外，院（系）在分配制度、招生就业、人才培养、科研项目审核等方面也应有相当的自主权。总之，应允许学院提出自己的发展方向和学科重点，允许学院在学校总的方针下根据自身的情况制定不同的政策，允许学院根据不同的贡献确定不同的待遇等等。与此同时把学院推向市场，促使他们发挥各自的潜能，与国内外的同行展开竞争，在竞争中增强生存和危机意识，增强自主适应能力和自我寻求发展的动力。权力下放，承载层的选择即重心在学院。

2.财务院（系）包干。

责、权、利要同步下移，就要有相应的财务制度作保证，辅以财务制度和预算的支撑才能使“重心下移”战略得以实施，可以采取“财务包干法”或“财务预算法”。

3.量化责任目标。

校院二级管理，下移管理重心就要建立切实可行的责任约束制度，明确各级组织的责任内容和责任范围，量化责任目标，建立相应的评价、监督机制，学术权力约束和民主监督同步进行。在学校总体原则框架下，院内可以制定相关的政策，学校也应制定相应的分级、分权责任约束条款。

需要强调的是，大学分层管理与管理重心下移不单是一个理论问题，更重要的是一个实践问题。管理重心下移对有些较大规模的学校而言已是迫切需要解决的现实问题，而对于另一些学校来说很可能还是前瞻性的问题。具体如何集权分权和下移管理重心并无量化指标，需要根据自身实际，在实践中不断探索创新。

三、实施校院二级管理应把握的几个环节

在实施校院二级管理的过程中，应该强调学校对关键资源的宏观配置作用。在大学战略发展规划、学科总体建设与发展、关键教授岗位的设定与聘任、统一的财务制度与预算、公共设施及服务体系建设等事关建设发展全局的问题上，学校应统一筹划，发挥纲举目张的关键作用。校院二级管理，使学校的管理重心下移，但不是重心的全部转移，而是有区别、有重点、有选择的下移，例如：在学术管理上，学校对学院的学术发展方向与规划，对学院各种学术事务的决策等，保留最终的审定权。学校可以根据本校的实际情况确定重点扶植的学科、专业，可以根据需要设立由多学科组成的研究所、研究院、研究中心等。学科建设的具体任务应落实在学院一级。

在实施校院二级管理的过程中，学校都抓大放小，调整管理架构，明确分权与集权、管理构架刚性与管理方法柔性的辩证关系，实现大学的创新管理。大学的管理不同于其他组织（如企业）的管理，兼有行政管理和学术管理二重性，在某种程度上来说，学术管理还重于行政管理。按照马斯洛需求层次理论，对于高校教师而言，其需求层次显然是高位的，即尊重和成就感。但是，大学管理在实践中往往会表现出与企业管理的趋同。如果采用集权和刚性结构的管理模式，必然产生一种僵化、效能低下的管理效果；相反，如果采取过度分权和过于松散的柔性构架（如以虚拟组织或大学教授会为重心），并以柔性管理措施来约束，必然导致人员涣散和凝聚力下降。因此，理想的模式应该是刚性构架下的柔性化运作。

实施校院二级管理不是不切实际的等权平分和下移，而是进一步明确各级管理组织责、权、利的关系。管理重心下移，也不是越散越好，松散结合的系统协调消耗少、运作成本低，但是凝聚力小、运作效率低。学校管理重心下移，部分权力下放，并不意味着院（系）权力的上浮，而是对院（系）应有权力的保护。因此，既要将管理重心适度下移，又要保证学校总体凝聚力的作用。在学校管理重心下移的同时，要充分发挥学校的协调、监管和整合作用，加强检查、评估责任，避免放任自流倾向，充分发挥学校集中力量办大事的宏观调控作用。学校应该集大钱、办大事，包括硬件建设和人才引进，要让各单位明确各自的分项目标和发展去向。

总之，在学校实施校院二级管理的过程中，应该实行多元化的管理模式和管理重心适度下移，但是不管采取何种管理模式，也不论重心积聚在哪个层面，都应遵循组织管理的三原则：系统整体、统一指挥和权责对应。同时，在实施过程中，要不断提高管理决策层和管理实施层的综合素质，增强学校内在凝聚力，从而实现学校有限资源约束下的最优配置和高效率运行。

作者简介

朱建华　男，汉族，中共党员，副教授，宁夏医学院基础学院党委书记。1985年参加工作，历任宁夏医学院团委书记，宣传部副部长，基础学院党总支副书记、书记等职。长期从事医学高等教育管理和思想政治教育工作，曾荣获自治区防治非典工作优秀党员、宁夏医学院优秀共产党员和先进工作者等荣誉。