领导职位设置不合理

（二）领导职位设置不合理

组织人事对于一个组织机构而言是十分重要的，特别是富有经验和领导能力的领导对于一个组织的生存与发展而言可能是无穷的财富。这从前面历史中，协会秘书长希姆斯特德的反面例证以及他与继任者富克斯的对照中即可以得到鲜活的证明。一个组织可能败于某一个人，也可能得益于某一个人的拯救。“领导是非营利组织管理的核心职能之一，因为领导水平的高低往往决定了一个非营利组织的生死存亡。”^[7]“任何自组织系统从无序向新的有序状态发展，必须有一个基本条件：系统内部存在或生成一个有序的基质作为核心，就像处于混沌状态的饱和浓盐水，一旦加入一颗小小的盐粒，就会以它为核心逐渐生成很规则的盐的结晶。”^[8]对于如协会这样的非营利组织而言，其基质就是组织的领导和领导集体。经验显示：任何一个组织要想获得成功，都离不开一个智慧、干练和经验丰富的领导者。那么，如何才能保证组织始终拥有这样的领导呢？领导的选拔固然重要，但是领导职位的设置和任期等这些因素都会严重影响到一个组织机构的运行与发展。因为领导者和领导岗位的设置是非常人性化、十分灵活机动的，所以没有固定统一的标准。但一般从组织学和管理经验的角度来讲，3－5年和最多连任不超过2届的任期与岗位设置是较为常用和习惯的做法。

纵观协会的发展历史，不难发现协会从1915年到1922年间，主席的任期均为1年。自1922年至今，主席任期调整为2年，任期1届。期间唯有伊利诺伊大学的布里顿教授连任了2届（从1954年到1958年）、特拉华州立大学心理学教授巴克连续担任3届主席，即从2000年一直到2006年，其余均为2年。相较而言，这样的领导岗位设置与前面的组织管理经验是不相符的，当然这些经验是针对一般和常见的组织单位而言的。但是在长达近1个世纪的发展历程中，协会始终坚持了上述做法，其间必有一定的道理。细心的读者可能会发现这样一个现象：协会早期的领导都是以精英和名牌院校的知名教授为主，主要依托他们已有的知名度和社会地位与影响力来扩大协会在美国高教系统、学界和社会的地位。随着时间的不断推移，协会的组织架构日渐完整和丰富了起来，从专门事务到日常事务、从重点事务到一般事务都有专人负责和打理。从某种意义上来讲，协会的主席和副主席等这些领导岗位的设置只是为了组织架构的完整而设置的，当然，利用他们的名声和地位仍然可以算是其中的一个因素，但这个因素的实际力度已经远不及协会初期那般了。协会的主席和副主席是年度大会和各项会议的主持人，参与各项事务的讨论等，协会的主要负责机构是理事会。或者换种说法，协会的主要领导职责是十分自由和灵活的。为什么这么讲呢？作为一个院校的教师，兼任协会的协会主席或者是副主席，协会下面各项事务均井然有序，重大事务由协会理事会协商或者年度大会投票决定，作为这样一个机构的领导，完全放手只挂名也是可以的，当然，如果你想有所作为，也可以励精图治，竭力为之。想成为一个什么样的领导，完全取决于你个人意愿，而非组织或者环境的压力。所以，在不背负过多使命和压力的情况下，那些还承载了自己院校本职工作如教学和科研等的协会主席和副主席们自然会更多地倾向于选择较少关注协会工作。这也是为什么在麦卡锡时代，秘书长希姆斯特德可以横行多年的原因呢？因为主席无所作为。可以选择不做，但仍然无过的领导职位设置是协会主席和副主席岗位的特点，这也是为什么在近百年的历史中协会主席和副主席的任职始终那么平缓、毫无波澜的原因所在。

但同时，协会本身领导岗位的设置也不合理。任期2年的设置，对于任何一个有所报抱负的领导人而言都是一个太短的时间。对于这样一个历史悠久且声名卓著的协会而言，如果开展一个新的项目或者一份较具有创新性的工作，从提出到成型、到协会全体通过，然后投入实施和取得实效,2年的任期自然是太短。假如一个新的项目要获得全体同意，必然要经过协会年度大会的投票表决通过，如果凑巧在每年的3、4月提出议案，赶上一年一度6月份的年度大会，或者还可能在卸任之前投入实施。但是如果在7、8月份提出议案，则要等到来年的6月份，那则是一个十分漫长的时间，或许通过之时任期也满了。所以，自1915年为任期1年的设置到1922年任期调整为2年以来一直到2000年的85年间，仅1届主席连任，这也从另一个方面反映出了协会的领导设置问题。而且，了解协会历史不难发现，协会如此悠久的历史进程和取得的众多辉煌且在国内外广为传颂的成绩中，没有一项是关于领导人的。而美国其他教育组织则涌现出了不少广为人知的领导人物，如1905年成立的卡内基教学促进基金会的舒尔曼、博耶等。难道在协会近百年的历史中就从来没有一位愿意有所作为的主席或其他领导吗？应该不至于此。协会不鼓励有所作为的领导职位设置必然是要担负主要责任的。

按照前面对组织领导的描述与期待，一个协会组织的领导是可以对组织造成很大影响并大有所为的。但为什么协会始终出现不了一位有作为的领导呢？试想，一个兼职的主席需要多长的时间来了解和熟知一个如协会这样庞大且较分散的组织呢？又需要多长的时间进行有效合理的改革或者改进工作呢？即便是提出一个可行的方案估计前面的调查和准备工作所需要的时间都不短。对于那些适应力较差的领导而言，恐怕至少需要2年的时间才足以熟悉协会，有些主席离任时协会会员可能还沉睡在上一任领导的身影里，这样何来有所作为呢？2年过去了，新的继任者来，然后又是很快地离开，就这样周而复始地循环着，这就是协会的领导任期设置。2年的任期可以做什么？能做什么？特别对于那些还有常规教学和研究工作的人而言，更是如此。可能有人会说，协会主席职位的设置，本来就是虚职，因为有秘书长、理事会等在全权负责了。但是如果协会的主席职位设置合理且鼓励有所作为并能锻造出能力强、富有创新精神的领导的话，那对于协会和协会所代表的广大高校教师而言，难道不是一件锦上添花的事情吗？

进入21世纪以来，协会领导状况有所变化，多次出现连任现象。除了因为协会再次陷入生存与发展危机以外，更重要的是协会的连任政策鼓励他们有所作为，使之有志于协会事务，愿意付诸辛劳、努力与智慧。2000年上任的主席巴克连任3届。而连任3届的事实和效果的确在一定程度上证实了2年任期的局限性。在她这6年的任期内，不仅帮助协会及时有效地处理和应对了自9·11事件以来对美国高等教育传统、对高校教师权益等的威胁与挑战，较为平静地度过了这段被之为“比麦卡锡时期还要黑暗”的历史时期，而且在抵制来自保守派势力的《学术权利法案》和《智力多样化法案》的挑战上也卓有成效，如前面介绍的十几个州否决了这些法案的立法通过与实施。2006年上任的来自伊利诺伊州立大学的英语教师纳尔逊自接受协会主席一职以来，在协会内外部压力下，一直在竭尽所能地改变协会会员数量不足等状况，并提出了“重组协会”的发展议案。的确因为协会陷入了重重发展危机，所以，协会需要这样有志于协会事务的领导来引领协会的发展。2008年，纳尔逊再次当选^[9]，连任协会主席，这就给予了他能继续开展和实施其协会重组计划的机会，使他的议案能得以在他自己的任期内继续，这也保证了他能一如既往地付诸努力。由此，似乎协会的领导设置出现了新的发展迹象，至于结果如何，仍需拭目以待。另外,2000年以来协会2位主席均得以连任，是否表明协会自己已经意识到了2年任期的弊端呢？