大学校长如何进入角色

二、大学校长如何进入角色

在现代高等学校管理体制中，教授、专家担任学校领导职务，往往一步或两步就升到作主要决策的顶层，而不像一般行政人员那样一个一个台阶地提升，这就显出向管理角色转型的重要性。学校、学科、学术发展是一个长期的积累过程，因此在学校管理职位上，时代已经越来越不允许匆匆过客。担任领导职务的学者们尽管专业背景各不相同，但在转型问题上还是有一些共性的。管理科学为软科学，因此人们将这种向职业性的管理专家转型的过程称之为“软化”过程。

1.第一步“软化”，实现个人素质的转型

这一过程包括两个层面。

第一，善于进入角色。一般而言，进入校长角色的途径是多元的。不论从哪个队伍进入校长队伍的，都有一个怎样扮演校长角色的问题。这里应当区分两个不同的概念:做校长与进入校长角色。做校长并不等于进入了校长角色，即不等于成功地扮演了一名合格的校长。不论是从教师队伍进入校长队伍的，还是从管理者、官员、政治家队伍进入校长队伍的，都有一个进入校长角色、扮演合格校长的问题。他们不论是从哪种队伍走入校长队伍的，都应严格要求自己，改变自己的包括信念、知识与能力等在内的素质结构，向教育家看齐，成为“专家、教育家兼优秀职业管理经营者的素质”的合格校长。这是扮演校长角色的基本途径——“多元归一”，即多种来源，归于“专家、教育家兼优秀职业管理经营者”的合格校长。

进入校长角色，扮演合格校长，大约需经历以下四个阶段:第一阶段，从其他岗位刚刚来到校长位置，理论与经验均感不足，办事循例，工作被动;第二阶段，工作开展起来，稍具经验，能够按常规比较顺利地处理学校日常事务;第三阶段，就任有日，经验丰富，谋求发展，开拓进取，在实践的基础上，努力探索教育理论和其他相关理论知识，悟出了某些办学的规律性;;第四阶段，在理论与实践的结合上，系统地研究教育理论和其他相关理论知识，成为资深校长，其中有的人在教育理论或经验上颇有建树，成为知名校长或教育家。这往往是成功扮演校长角色的道路和发展历程。

第二，善于扮演角色。作为成功大学校长的经验之谈，英国剑桥大学前副校长阿什比曾说，如果要他写一本大学校长手册，他将把下列四点作为主要内容:一是领导者必须领导;二是应该由别人决定的问题，避免自己决定;三是善于将自己的观点由别人说出来;四是领导者必须承认双重忠诚，即既要忠诚于自己的学有专攻，又要忠诚于自己服务的学校。

2.第二步“软化”，实现集体素质转型

个人素质转型是基础，集体素质转型是根本。因为一个单位的核心竞争力，是组织成员的知识智慧整合能力，是集体知识智慧的优势互补。

第一，善于整合资源。一位杰出的校长，应当善于运用“望远镜”，及时准确地预测未来和把握未来;善于运用“放大镜”，及时准确地发现人才、整合人才，发现优势、整合优势，发现资源、整合资源;善于运用“显微镜”，及时准确地发现学校运行中的任何问题并解决于萌芽中，避免失误与损失;善于运用“平面镜”，及时准确地观察自身形象与学校形象，发扬成绩，纠正不足，使个人与组织健康发展。

2004年9月卸任的牛津大学校长科林·卢卡斯在谈及自己的校长生涯时说，他在任7年，成功地做好了四件事:重新组合了大学员工团队，使之更有效率;较好地使用了资金，改善了学校的设施;推动了学校与国家机构的交流;吸引了更多更好的教师进入牛津。

第二，善于民主放权。美国斯坦福大学荣誉校长杰拉德·卡斯帕尔教授在谈到治校亲身经历时曾深情地说，担任大学校长一职，确实很忙、很累，为了工作顺利，因此需要特别注意以切实有效的分权系统来分担自己的职责。为此，他常常“提醒自己记住，最关键的决策——比如课程、教师的聘任、研究项目的选择、学生的挑战——在当前全世界的一流大学中几乎全部是由教师控制的，因为他们拥有各个方面的专业知识。几乎没有一个领域像大学这样拥有如此多高度分化的‘生产线’。这些‘生产线’，本科生、研究生、物理学、化学、古典文学、哲学博士等各个项目，即使是最好的大学，也是由小部分最好的教师组织形成的，是教师而不是校长的专业知识在起作用。这种几乎没有限制的多样性是大学决策要尽量分权的一个理由。最终，教师拥有最多的牌。这样做是应该的，因为必须这样做”。^[10]

在实施民主管理过程中，要注意双阶梯体系的构建及其运作，即校长不仅要注意发挥专家教授的作用，还要大力激励和提拔使用各部门的专职行政管理人员，以防止“和者甚寡”的局面和“唯学历”的倾向。实现双阶梯体系的任用机制，可以确保管理人员队伍的动态平衡，实现管理过程的智慧与技能的协调，从而提高组织的内部效率和增强组织的外部力量。