激励模式的选择

第四章　高校教师激励机制的构建方法

激励机制的构建是指高校为实现其目标，根据教师的个人需求，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到学校利益和个人利益的一致。高校教师激励机制构建的实质是通过理性化的制度来规范教师的行为，调动其工作的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理。

第一节　总体思路

一、出发点是满足教师个人需求

设计各种各样的外在奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，出发点都以满足个体的外在性需求和内在性需求为重点。

二、目的是优化教师队伍结构

激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现学校目标，谋求学校利益和个人利益的一致，因此，要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。

三、主体是激励制度的建设

激励制度是在一定时期内相对稳定、规范、标准的激励手段和方法体系，它必须以文字化和文件化的方式来体现其正规性、政策性和可信性。以制度方式确定下来的激励方法应作为激励机制建立的主体。高校一般应先建立学校激励制度体系，然后各院、部、处建立二级激励制度体系。激励制度体系的内容为:教学激励制度、科研工作激励制度、管理工作激励制度、开发工作激励制度、留住和吸引人才激励制度、特别工作激励制度、工作评价制度等。在建立激励制度的基础上，辅以管理者的管理艺术，尊重、关心和信任教师，对他们的工作给予力所能及的支持，使激励作用更加有效。

四、核心是推行岗位聘任制度

推行岗位聘任制是我国高校人事制度和分配制度改革的一个基本方向，激励机制的设计应当围绕岗位聘任制来进行，通过科学设置岗位、明确岗位职责、建立合理的业绩考评与岗位津贴分配体系，来完善岗位聘任这一激励制度。同时，建立与岗位聘任制相关联的其他激励制度。

五、基础是完善岗位职责考评

岗位职责一直是绩效考评研究的核心内容，而且这也与一个组织的各部门分工的层级结构相适应。在对教师的业绩考评体系设计上，岗位职责可从德、能、勤、绩四个要素入手进行评价，这始终是基本的部分。在以岗位职责为要素的考评过程中，应考虑增加“周边绩效”内容，如有效地完成所要求的业绩标准后，还会独创性或自发性地做“分外事”或其他一些行为等。

第二节　构建原则

为了取得良好的激励效果，必须建立科学合理的激励机制的标准。这就要求高校在建立激励机制时应当遵循以下原则。

一、以人为本原则

激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计必须是承认并满足人的需求、尊重并容纳人的个性、重视并实现人的价值、开发并利用人的潜能、统一并引导人的思想、把握并规范人的行为、鼓励并奖赏人的创造、营造并改善人的环境。

二、公平性原则

根据亚当斯的公平理论，人们总是习惯于把自己的付出和得到的报酬与他人进行比较，若比较后认为是公平合理的，就会激发工作的积极性；否则便没有积极性或者积极性很低，甚至消极对抗。这就要求高校在设计和实施激励措施时，一定要强调公平性，注重不同激励对象的心理平衡，避免激励一批人、挫伤一批人。激励措施必须要贯彻透明性原则，政策的制定、执行、结果都要公开，只有这样才能真正充分调动教师工作的积极性，挖掘教师潜能。

三、差异性原则

高校教师中存在多种多样的差异，如年龄、性别、学历、职称、个性、价值观等方面的差异，所有这些在制定激励政策时都必须区别对待，如对教授的激励与对助教的激励就不同，对普通教师的激励与对知名学者的激励也不同。在微观层次上，对不同个性的教师、对不同价值观的教师的激励也不同。高校教师需求的复杂性决定了激励手段的复杂性，只有充分认识到不同层次、不同类型教师的需求层次结构和不同时期的主导需求，设置不同的激励诱导因素，才能持续有效地调动教师的积极性和创造性。

四、系统性原则

一是激励对象上，不能出现无激励措施的空档现象。激励对象既包括教授、副教授、讲师、助教，也应包括实习人员等。以对人的激励为重点，但不能因此忽视对组织的激励。在对内部人力资源形成激励的同时，力求对外部人才形成有吸引力的激励，即产生激励的辐射效果。二是激励措施的设计上，既要把握报酬与绩效的统一、长期与短期激励的统一，也要注重激励与责、权、利的统一。三是激励主体应具有全面性，既要有物质的激励，也要有精神的激励、情感的激励；既要有正激励，也要有负激励。四是教师绩效考评体系、薪酬政策、奖励制度、培训教育、参与管理等一系列激励措施要面向统一的目标，相互配合，形成合力，这样才会取得好的激励效果。

五、适度性原则

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励和惩罚适度，才能服众，才能收到好的激励效果。奖励要与贡献相适应，眼前利益要与长远利益相适应。激励太多，不加努力即可获得，产生不了动力；激励太少，努力无望也产生不了积极性。在利益驱动上，既要保证当前利益又要兼顾长远利益，才能保持人们的当前积极性，也才能对未来充满希望从而产生动力。

六、灵活性与稳定性相统一的原则

激励机制的确定是有一定过程的，因此其发挥作用也应有一段时间。如果激励措施、内容、方法变动频繁，则被激励人难以适应，激励效果反而不好。因此，激励机制应有一定的稳定性。同时也应考虑到环境的不断变化，因此激励也必须要有灵活性，以适应激励机制环境的变化。

七、可操作性原则

建立激励机制的目的就是要让其发挥作用，如果脱离实际，激励机制就无法操作。激励机制的设计要从实际出发，追求可行有效、易于操作。体系设计过于简单或庞杂都无法达到有效激励的目的。因此，相应指标的选取应该是可比较、可测评、简易而不简化，力求简单明了、通俗易懂，避免意义含混不清，以具有良好的应用效能。

第三节　实现途径

根据上述思路与原则建立和完善激励机制，通过采取适当的激励方式实现对教师的有效激励。

一、提高目标明确性

目标设置理论的相关研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。目标太低，激发不了积极性；目标太高，奋斗无望同样产生不了激励作用。目标的设定应遵循挑战性原则、可及性原则、客观性原则、民主性原则和个人目标与学校目标相一致原则。

高校要针对不同教师的需求，采取不同的目标激励。学校要提高科研水平、提高教学质量、调整教师队伍结构，那么在职称评聘、进修、考核等教师需求的热点问题上，就要恰当地提出以个人科研水平、教学质量以及学历的要求作为个人的奋斗目标，从而达到学校总体目标的实现。针对不同教师的需求，采取不同的目标激励，将会极大地调动教师的工作积极性。

二、提高满足度

组织奖赏对个人需求的满足程度越大，对个人的价值就越大，其吸引力就越大，激励的作用也就越大。不少高校中的部分教师在晋升教授之前能保持较好的工作状态，而一旦晋升后，则出现工作动力不足、热情不高的情况。解决这些问题，一方面要提高组织奖酬中内在奖酬的吸引力，如通过工作本身来满足教师自我实现的需求或其他较高层次需求；另一方面要提高组织奖酬中外在奖酬如工资、晋升等由学校控制的奖酬的吸引力，增加教师的满意度。因而，一方面要做好宣传工作，提高广大教师对所从事工作的价值的认识程度，激发他们对本职工作的热爱，对教师所做出的努力与成绩，要及时予以表扬和肯定；另一方面要根据需求的多层次性和多样性的特点，奖酬也应多样化，并因人而异。同时，高校应为教师的发展提供更广阔的空间，全力满足不同教师的不同层次的发展需求。

三、提高期望值

高校可以采取措施提高教师完成任务、达成一定绩效的期望值。学校可每年有计划地选送一批安心于本职工作的优秀青年教师进修、培训、攻读学位，提高他们完成教学科研工作的能力，增强自信心；注意尽可能地给教师创造良好的工作条件，为教师顺利完成工作任务扫除障碍。同时，提高从绩效到奖酬的期望值。如果教师相信良好的绩效确实可以带来诸如加薪、晋升等机会的话，那么他就会付出努力。因此，要提高期望值，关键是严格履行按绩给酬的原则。绩效考评要客观，尽量剔除主观因素。各项奖酬制度务必兑现，做到言而有信、行而必果。

四、提高公平感

人们生活在社会中，总是在与别人进行比较中产生公平与不公平感，教师也不例外。教师能否得到激励，不仅取决于他们所得到的报酬的绝对数量，同时也取决于他们认为自己所得的报酬与别人所得的报酬相比是否公平。因此，高校在对教师管理中应特别注意坚持公平原则。首先，要有公平客观的评价标准。教师评价的公平与否取决于评价体系是否科学，其中最主要的评价标准是是否客观与全面。其次，要保证评价过程的科学性。评价标准的合理、评价过程的科学以及评价结果的及时公开是不可缺少的，这样才能保证公平的竞争并产生激励功能。最后，待遇和成绩挂钩，奖罚要公平合理。现在不少高校引入干部竞争上岗、教师职务聘任制及分配制度上的绩效浮动工资等竞争机制，使教师在公平竞争中求生存和发展，从而激励其奋发进取；在处理工作任务的分配、总结评比、工资调整、奖励和晋升等实际问题时，应做到公平合理。

五、提高参与水平

在学校的发展建设中，让教师真正参与学校管理，参与重大决策，充分利用高校教师这个独有的智力资源，体现教师在学校事务中的主人翁地位，不仅有利于决策的正确性、科学性，同时也使教师感到学校的利益和本人的事业成功息息相关，更有利于调动教师的积极性，使高校教师的潜能得到充分发挥，从而有利于学校的建设和发展。教师参与可通过以下方式实现:

（1）教代会形式，参与学校大政方针的制定。

（2）征求意见制，在学校重要问题做出决策前，广泛听取教师意见。

（3）直接对话，在对话中释疑、沟通。

（4）成立教授委员会，直接参与学校管理。

第四节　激励模式的选择

激励模式根据参考指标和分类的不同，可分成若干模式。如以需求为基础，可分为物质激励模式、精神激励模式和情感激励模式；以人力资源战略分类为基础，则可分为引诱式激励模式、投资式激励模式和参与式战略激励模式。每种模式都各有优缺点，见表4－1。

表4－1　各种激励模式比较

一、以需求为基础的模式选择

1.物质激励模式

物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在实践中，不少高校在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期目的很难达到，员工的积极性不高。例如在发放岗位津贴上，很多部门仅仅依靠月终一次或年终一次的发放资金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励、不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励的恶性循环中，把工作应得的和额外奉献的混为一谈，难以达到激励效果。

物质激励应注意以下几方面:

（1）物质激励应与相应制度结合起来。高校应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使广大教师都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。

（2）物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。

2.精神激励模式

物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特（Tom　Peter）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，本研究着重论述以下四种:

（1）目标激励。组织目标是组织凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。实施目标激励，首先，高校应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使教师更加了解组织，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成组织目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与组织事业的发展、效益的提高息息相关。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心，平时不用他人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心组织的利益和发展前途。

（2）工作激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出“工作的报酬就是工作本身！”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。

依据这种假设，为了更好地发挥教师工作的积极性，高校应较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。

（3）参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，任何组织的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需求。

（4）荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊的需求，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。这一激励措施有效地利用了教师的荣誉需求，可取得良好的激励效果。

3.情感激励模式

情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。众所周知，在心境良好的状态下，人的工作思路开阔，思维敏捷，解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工与员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。

二、以人力资源战略分类为基础的模式选择

1.引诱式激励模式

这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才从而拥有一支具有高技能的优秀的教师队伍。员工的高薪通常通过利润分享计划、与绩效挂钩的薪酬计划、奖励政策、员工福利等方式实现。组织在实行引诱式激励时，为了降低由于高薪带来的高成本，往往严格控制员工的数量，用于招聘和培训的费用也相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

2.投资式激励模式

这种激励十分重视员工，认为对员工的投资是一项回报丰厚的投资。实行此激励的组织通过招聘和自我培养的方式建立自己的人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。因此，组织非常关心员工的职业发展要求，视员工为终身雇员，注重员工的开发和培训，多方为员工提供进一步学习和提高的机会，使员工感到有较高的工作保障，旨在通过一系列的有利于员工职业生涯和个人成长与发展的相关制度的制定来达到激励员工的目的。

3.参与式战略激励模式

这种激励十分注重授权管理、自我管理和团队建设对组织员工的长期激励。在工作中，给予组织中员工较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有一定的自主权。管理人员非常重视与员工的沟通，讲究解决问题的方法和技巧，并为员工提供必要的咨询和帮助。

综上所述，各种激励模式都有各自的优缺点。同时，这些模式彼此之间并不是完全独立的，而是相互包含，有舍有取，具有激励针对性。对于高校教师的激励方式来说，由于它涉及的群体的特殊性和各高校本身所处的特定地位，任何一种单独的激励模式都显得不是十分完整，难以构成有效的激励方式。因此，整合各种激励模式的优点，有针对性地制定适合高校教师的激励方式，是一种合理的方案。

第五节　制定激励政策应注意的问题

制定高校教师的激励政策时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，切忌画饼充饥，这样的激励不仅会给教师造成极大的心理打击，同时也会失去激励的作用。

一、激励强度应适度

激励强度不够，高校教师没有积极性；激励强度过大，高校要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法就是保证教师有一定的基本收入，然后设计一个适中比例的奖励与惩罚制度，让教师必须经过自己的努力才能取得较高收入。

高校人力资源的素质高低不尽相同，在制定激励量的时候应有所不同。对于工作难度大或业绩较突出的教师必须加大激励量，做到付出与回报相一致。与此同时，高校应建立一套科学、合理的绩效考评制度，公平、公正地对待每一位教师，确定相应的激励量。

二、激励制度应具有连续性

高校在制定激励政策时宜分步走，让高校的所有教师都有思想转变的过程，尽量避免突然袭击式的巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新管理激励制度才能真正实施并发挥正常作用。此外，若没有长期激励机制，当高校与教师之间发生较大的目标不一致时，难免会导致人才流失。这既不利于高校自身教师队伍的发展，也不利于保护教师的权益和工作积极性。传统的激励过于强调满足员工个人的目标，必然导致对组织的战略目标的忽视，从而达不到有效激励的效果。因此，必须要有一种基于组织战略发展的连续性激励制度来解决这个问题。

三、激励应具有灵活性

激励是一门艺术。作为一个领导者，应当学会用艺术的方法对下属进行有效的灵活激励，在激励的过程中需要注意以下几点。

1.明暗有别

激励可公开进行或私下操作，两者都应以正当、合理为宜。普遍性的，可公开实施；特殊性的，除非大家一致认可，否则以暗中为宜。涉及个人荣誉的，私下激励；涉及单位或团体荣誉的，公开表扬。有关苦劳的奖赏，可公开；有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中操作。

2.刚柔并济

柔不表示胆怯怕事，也不是拖拖拉拉，敷衍了事。柔是用爱心、真诚来感应，让对方从柔中感受到一股强烈的情感，从而激发自身的生活激情；刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔来安抚，更能得人心。

用刚硬的方式来激励，多半偏重利害关系。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊为出发点来实施激励，效果较佳。

3.动静结合

动、静不是两种绝对相反的状态，它们是相互孕育、彼此渗透的。动中含有静，静中也有动。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行；而静态的激励，可以定期或不定期地在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。动态应注意静动配合，静态要普遍照应，前者重在时机，后者重在人员。

无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。

4.大小兼顾

大小兼顾，才能赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪。罚要向上追究，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚分明，才具有激励效果。

第六节　本章小结

高校教师激励机制是高校为实现其目标，根据教师的个人需求，制定的行为规范和分配制度的集合，其实质是通过理性化的制度来规范教师的行为，调动其工作的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理。在构建高校教师激励机制时，应以满足教师个人需求为出发点，以优化教师队伍结构为目的，以激励制度建设为主体，以推行岗位设置与聘用制度为核心，以完善岗位职责考评为基础，通过提高目标的明确性，提高教师的满足度、期望值、公平感和参与水平，运用适当的激励模式，掌握适度的激励强度和激励灵活性，确保激励制度的连续性和有效性。