团队结构理论

10.1.1　团队结构理论

一系列研究已经证明，在团队中人们经常扮演9种潜在的团队角色，这9种角色的选择对团队是否能成为高绩效团队起着极其重

要的作用[194]。

1．创造者-革新者。创造者-革新者可能会提出一些与目前的做法相抵触的新观点。他们非常独立并希望能试验和验证其观点，而不顾及目前的工作方法。为验证他们的观点，他们需要以他们的方式去进行工作。许多组织因此设立研发小组，使他们能够使其观点变成现实。因此，每个团队都应有这样的人来提出新的观点，并允许他们提出并阐述自己观点。

2．探索者-倡导者。探索者-倡导者擅长提出或选择某种观念并将其推广。他们乐于了解组织外的人在做什么并喜欢将目前的做法与一些新的观念进行比较。他们能够为团队获取所需的信息、资源，可向组织内部推广其团队。他们不一定擅长控制细节，但他们有优秀的大局观并可以激发起其他人创新的热情。他们非常善于推广某种理念，虽然他们也许不是组织和控制因此产生的项目的最佳人选。他们可能非常有影响力，在公开场合下经常可以很容易地发表一些处理问题的观点和建议。

3．评价者-开发者。评价者-开发者喜欢尝试新的观念。他们有很强的分析能力并喜欢开发一些原型、探索新的市场并了解如何、何时、何地推出什么产品和服务。他们通常是很好的产品开发经理或是风险评估人员。在团队中他们最擅长的工作是对几种可能性进行分析并作出决策。他们喜欢组织新的活动并能很好迎接挑战，愿意推广新观念并建立可执行的工作计划。然而，他们一旦说明“如何做”之后，通常不再对日常的实施细节感兴趣。

4．推动者-组织者。推动者-组织者使观念变成现实。他们注重如何实施一些观念。这些人喜欢组织工作并总是向前推动直至取得预定的结果。他们推动决策，推动结果的产生。团队的其他人员可以产生一些观点，但却是推动者-组织者将这些观点变成现实。他们有时会失去耐心，在没有足够的信息的情况下采取行动。对于他们，行动是最重要的，即使在行动的过程中可能会发生一些差错。

5．总结者-生产者。总结者-生产者擅长以一定的标准生产某种产品或提供某种服务。他们关心工作是否被完成，定额或计划是否完成。他们喜欢制定规程并以一种规范的方法做事。他们不在意是否今天与昨天做同样的事情。这一点与创造者-革新者恰好相反。对于总结者-生产者，最重要的是使用己有的技能而不是不断地改变和学习新的方法。他们因此喜欢重复的工作和完成计划。

6．控制者-核查者。控制者-核查者喜欢做具体的工作和确认事实、数字等。他们小心、细致，可以长时间专注于一项任务。这与探索者-倡导者截然相反。控制者一核查者希望确认计划得到精确的实施。他们在财务、质量控制等领域中有极重要的价值。

7．支持者-维护者。支持者-维护者擅长确认团队有一个好的运作基础。他们帮助团队维持其具体工作和人的工作。这些人向团队的其他人提供很多支持与帮助。他们通常对团队的运行方式有坚强的信念。若这些人的观念不被认可，他们可能会固执己见。然而，如果他们相信团队的工作，则可成为团队的巨大的精神和力量的来源。

8．汇报者-建议者。汇报者-建议者擅长产生信息并以一种简洁方式总结这些信息。他们通常很有耐心，在他们了解足够的信息之前通常不会做出决策。其他人也许会感到他们有些拖沓，然而对于汇报者-建议者，与其过早提出一项错误的建议不如推迟提出建议。他们是一个团队的极有价值的“支持”队员，但却不能成为推动其他人的组织者。他们主要关心工作是否正确。通常这些人是知识广泛、受人欢迎的人，他们喜欢一种咨询的角色。

9．联络者。由于上述各种角色的个性不同，因此不同的角色之间不易交流，甚至发生冲突而导致团队绩效下降。因此，一个团队中必须有一个或多个能够与所有个性的团队成员进行沟通的人。通过他们的工作，不同角色的思想和行动可以被统一起来，并在统一的前提下充分发挥各种角色的潜力和特长，共同为团队目标做出贡献[195]。