组织目标团队目标个人目标的关系

1.3　研究的理论基础

本研究的理论基础涵盖了心理学、社会学、管理学等方面的理论，具体包括人际吸引理论、社会凝聚力理论、需求层次理论、人群关系理论、组织学习理论、需要层次理论、领导行为理论以及组织成长理论等。

1．人际吸引理论与社会凝聚力理论

从心理学角度来讲，个人可以划分为主我和宾我，团体则同样可划分为社会实体（客我或宾我）和心理实体（主我），有两种存在形式，它可以是社会团体，即人们可以面对面的互相作用的具体团体；也可以是心理团体，一种分类形式上的团体。简而言之，“团体”这个术语只是一个语言工具，用以描述在一定时间和空间内以某种方式结合在一起的个体的集合[13]。一个团体要成为“团队”必须要有以下几个条件：第一，具有共同的愿景与目标；第二，具有相互依赖的关系；第三，具有共同的行为规范。团队是指某一特殊的团体，它包括了按一套准则、价值观行事，按照其他人希望的方式去思考、感受及采取行动。人际吸引理论与社会凝聚力理论也是高校创新人才群体研究的基础。

社会凝聚力理论由豪格、特纳等人提出，他们认为，个人的集合是否能形成一个团队，在某种程度上要看他们在结合后的需要是否能得到相互满足。个体的需要被满足，则个体间的相互作用会形成团队并使之维持下去。需要得到满足后，就能产生相互的人际吸引力。劳特认为，凝聚力是“由团队成员相互积极的态度推断出来的团队性质”。具体表现：1）人际吸引随着个体需要的满足而发展，因此，团队形成需要时间。团队发展需要成员之间相互积极的合作态度，这样才能保障主要目的的达成。简言之，只要成员间互相合作，他们的需要就会得到满足，彼此才会和谐相处。2）凝聚力（即人际吸引）可以得到加强，主要因素包括相对的自愿互动、合作或独立的任务关系、其他人的接受、团队的大小、身份一致性、共同的外部威胁或挫折、相似性与兼容性等。3）所有团队行为都可以由凝聚力加以解释：团队行为的产生取决于人际吸引的动力学性质和吸引的决定因素。有证据表明，传统意义上的团队因为有凝聚力，因而能提高生产力和工作绩效，提高士气和工作满意度，增强对团队规范的遵从。经过团队内交流，降低团队内耗，一致对外。

费斯廷格（Festinger）曾指出，团队成员身份满足了人们的五种心理需要：第一，归属需要，即，与他人共处的需要；第二，自我认同和自尊需要。我们是谁，我们的个人价值和立场由我们在各种团队中的身份决定；第三，证实和建立社会现实性需要。团队建立了关于事物如何存在及如何运行的观念；第四，安全感和相互支持以控制焦虑、减少不确定性的需要；第五，团队对其成员而言，也起着问题解决者的作用。

另外，心理学领域对“关系网络”的研究为本文有关高校创新人才群体“个体关系”、“组织结构”及“结构优化”的研究奠定了坚实的理论基础。社会心理学家莫雷诺在他的许多著作中研究了在心理学意义上人的行为与他的“社会构型”是怎样联系在一起的。莫雷诺的主要贡献在于创立了社会计量学，发明了“社群图”。他认为，社会构型具有明确的、可区分的结构。这一思想为团队结构上的分层（核心层、辅助层、边缘层）提供了理论依据。海德倡导的认知心理学也为社会网络分析（SNA）做出了贡献，他把一个人对待他人的态度分为“积极的”和“消极的”两类，当成员的态度都是“积极的”或都是“消极的”时候，“心理均衡”才能达到，从而产生人际关系的平衡[14]。SNA中“结构对等性”、“规则对等性”的含义均源于此。

2．马斯洛的需求层次理论和组织行为学相关理论

需求层次理论是美国心理学家马斯洛提出的。他认为人的天性是满足未满足的需求。因此，任何未满足的需求都是激励因素。同时，人类需求的强度并不都是相等的，他们按照一定的顺序出现。马斯洛将需求层次分为五个水平：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求，并按重要程度排成了一个等级系列。其中社交需求表示为与人交往的需要，归属于某个群体的需求，建立友谊与爱情的愿望等。人们加入到某个群体或团队中往往是为了满足某种需要或者实现某种目标，比如安全需要、社会需要、自尊需要和实现目标的需要。可见，每个人都有与人合作，协同劳动的基本需要，这是对人的一个重要激励因素。因此，要完成很多科研创新课题，人们往往需要群体或团队的共同努力才能完成，通过群体中个体或团队成员集思广益共同研究，才更有可能超越个体思维的盲点和缺陷，在这种前提条件下，我们有必要选择群体或团队的组织形式。

人是一种社会性的动物，因此他们具有社会化的基本心理需求。人们希望与别人在一起，与别人交往，需要与他人建立情感和友谊。同时，人们聚集成一个群体是为了实现某种共同的目标。为了实现某种目标常常不是一个人的力量就能够达到的，而是需要多个人共同努力才能实现。团队的方式能够将重任的力量和智慧整合起来，能够实现个人无法实现的目标。首先，群体的凝聚力通常具有积极的作用，能够使成员产生群体意识，行动一致，共同朝向群体的目标努力；其次，群体的凝聚力使群体成员在群体活动中获得更大的满意感，群体成员之间也能够更加充分的沟通，这种沟通反过来又促进了群体凝聚力的巩固和加强；再次，群体凝聚力有助于提高群体的生产率，促使群体产生高的绩效。

3．组织结构权变理论

60年代初，系统学派和权变学派的组织结构理论开始出现，其代表人物有钱德勒、卡斯特和罗森茨维克等人。他们主张用系统和权变的观点来考察组织结构，把组织看作是一个开放、动态的社会技术系统，认为管理者必须根据情况的变化不断调整组织结构，不存在普遍适用的最好的组织结构设计。这就是“组织结构权变理论”。高校创新人才作为社会大系统的一个子系统，为适应社会大系统科学发展的内在趋势即学科间不断交叉、集成和相互融合的趋势，需要对人力资源的组织形式加以变革，通过大兵团作战和合作攻关的群体或团队机制有利于促进多学科、跨学科的合作，使人才队伍建设与创新平台和新兴交叉学科建设、国家重点科研基地建设相结合，促进人才培养、科学研究和社会服务的协调发展。

4．群体动力学理论

所谓“群体动力”是指来自集体内部的一种“能源”。作为群体动力学的创始人代表勒温(K．Lewin)专门研究过共同目标下群体成员的互动合作，他得出结论说，在合作性的群体中，个体具有较强的工作动机，往往能够相互激励，相互理解，个体间的信息交流频繁，工作效率明显高于非合作性群体。由此可见，在高校创新人才合作研究的群体中，心与心的对话，手拉手的互助，思想与思想的碰撞，最终能够促进教师的认知、动机和情感在合作中的整合和全面发展。这既可以使高校创新人才在和其他成员及外界合作的过程中克服自身的局限性，也可以扩大创新人才的视野，增加创新的可能性。

5．胜任力模型相关理论

关于“胜任力”的研究起源于1973年，哈佛大学的心理学的教授麦克利兰在其发表的文章“Testing competence rather than intelli鄄gence”中最早提出了“素质”的概念[15]。背景是当时美国政府需要麦克利兰等人帮助他们团队组建外交官，麦克利兰与他的同事们认为，传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。因此，他们开始试图研究影响工作绩效的因素，在研究中采用了行为事件访谈法来分析哪些因素能够准确地预测某一外交官能在工作中取得较大的成功。研究发现，除了智力、知识、技能等之外，还有一些内在的因素影响个体在职位中绩效水平的发挥，诸如“成就导向”、“人际理解力”、“灵活性”等因素对于个体工作绩效的高低具有至关重要的作用。这样，素质的概念就被提了出来。随后又发现通过胜任力模型的方式可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素[16]。“胜任力模型”（competency model）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的，通常由4-6项素质要素构成[17]。在一个团队中，有些成员总是能比其他成员表现得更为出色，能更好地适应新环境，更好地满足内外部顾客的需要，对新的挑战和变革能给予积极的反应，工作业绩也更为出色[18]。

6．人—组织匹配理论

现代人力资源管理认为只有员工的能力和工作岗位相互适应，相互匹配，即能（人）岗匹配，才能充分挖掘员工潜力，发挥其最大效能。对能岗匹配的理论研究涉及到多方面的学科和领域，主要理论包括人力资本理论、能级理论、职业发展理论、行为理论等，研究了个人与工作职位间潜在的互补关系：一方面要考虑个人是否满足某—个工作岗位所需的能力和素质，即要求与能力相适应；另一方面要考虑这个工作岗位是否与个人对职业的要求相吻合，即需求与供给的适应。正是基于这一理论，传统的团队组建筛选多停留在对应聘者工作方面的资格审查，如教育背景、以往的经验、知识水平、技能水平、能力等等，而忽视了个人与群体、个人与组织之间的互动作用，不重视应聘者那些与职位要求不太相关的个性特征[19]。

近年来，能岗理论更进一步发展成为人—组织理论，即一方面，企业员工要能够满足特定工作和岗位的需要；另一方面，十分重要的是个体内在特质与组织基本特征之间的一致性。

1）匹配与团队组建过程之间的关系

在团队组建过程研究中，人们主要关心两个方面的内容：—是个体工作选择行为以及社会化过程对人与组织匹配影响的研究。Rynes等人认为个体通过面试经历以及与公司内其他员工的非正式接触形成匹配知觉。具体而言，公司的威望、培训与发展的机会以及地理位置等都会影响个体对匹配的评价[20]。此外，有很多研究表明组织的社会化行为可以帮助员工学习和熟悉企业的历史、目标、人员和价值观等，从而提高人与组织之间的匹配。二是互补匹配和一致匹配对于团队组建过程个体和组织决策的影响。从企业角度而言，人事选拔过程中两个非常重要的环节是工作分析和个体综合能力测试，通过工作分析确定工作岗位的具体要求，而通过个体综合能力测试来考查个体是否拥有岗位所要求的能力。个体是否拥有工作岗位所要求的能力，即要求能力互补匹配的程度是人事选拔决策的一个重要标准。企业人事选拔的另外一种重要方式是面试，虽然在面试是不是认知能力测验的简单重复以及面试到底测量到什么内容等方面还存在着很多疑问，但人们普遍认为面试过程是评价人与组织匹配程度的一种有效方法，研究发现，面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织团队组建决策的标准回归系数达到了0.41，说明面试考官的匹配知觉对组织团队组建决策有很大的影响。另一方面，对于个体工作决策而言，个体的个性与组织氛围之间的匹配以及个体与组织价值观的一致性都会影响个体的工作决策[21]。

2）匹配对组织行为变量的影响

在人与组织匹配研究中还有一个非常重要的方面是匹配与组织行为结果变量之间关系如何。以往研究发现人与组织匹配对于个体水平的结果变量有正面效应，如匹配水平高的员工有更高的工作满意感、更高的工作绩效以及更低的离职倾向等。在Borman和Motowidlo提出任务绩效和周边绩效的区分以后，很多人开始关心匹配与这两个方面之间的关系，Goodman等人对人与组织匹配与任务绩效和周边绩效间的关系研究发现，人与组织实际匹配不仅可以预测周边绩效，而且可以预测任务绩效。但是，也有研究者认为人与组织匹配程度对组织绩效的影响还有待进一步验证，如Schneider等人认为人与组织的高度匹配会降低员工的流动，使得企业员工更加同质，而当企业员工，特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力，这样可能会导致组织效能的下降[22]。

7．目标设置理论与目标管理理论

目标设置理论（goal—setting theory）是当代重要的激励理论之一，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力，它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效[23]。

目标管理（MBO—Management By Objective）概念由彼得·杜拉克于19世纪50年代首先提出。MBO就是围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。MBO的关键不是“目标”而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果[24]。目标管理强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标，在这个转化的过程中，组织的整体目标是逐层分解的。在高校创新团队绩效评价中，由组织总体目标先转化为团队目标，再转化为员工个体目标。而且团队的管理者共同参与自己目标的设置。所以目标管理体制不仅是自上而下，也自下而上，结果是形成一个各层次目标相衔接的目标层次。对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现。因此，每个人都可以为他所在单位的绩效做出明确而具体的贡献。

以上两种理论都强调具体的目标和绩效反馈，当目标具有相当的难度时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效。

8．强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。它讨论刺激和行为的关系，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。这一理论认为经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（对群体结构优化、报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为两种:正强化和负强化。

将强化理论应用到创新人才群体的能力和绩效测评中去，我们可以得到以下几点启示：

第一，能力测评和绩效指标的设置要分类别，但同一类别中的具体指标应具有更多的可选择性。因为该理论告诉我们：需要依照强化对象的不同而采用不同的强化措施。因此要努力做到在同一类别的评价指标中增加可选择性，以适应不同人员的工作状况，同时因为属于同一类别，在横向上具有可比性。

第二，能力测评和绩效评价应该具有阶段性，缩短评价周期，目标设置要明确而具体，这样才能进行衡量和采取适当的强化措施；同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断地对群体中人才进行刺激，促进群体结构的优化。群体发展的每个阶段都应给予及时的测评。

第三，能力测评和绩效评价结果要及时反馈给群体成员。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将评价结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法，这样才能提高行为重复发生的可能性，同时也有助于群体中人才更好地理解能力、绩效测评的标准。为群体结构优化提供依据。

第四，能力测评和绩效评价的目的是着眼于群体工作的长期顺利进行，因此正强化比负强化更有效。在做能力测评和绩效评价时应把握这个原则，给予群体成员更多正面的反馈，即使负面信息也应该尽量从建议的角度提出，以便于为群体结构优化提供动力。

9．系统管理理论

系统管理理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。这一理论应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。绩效评价的理论基础主要来源于系统理论及相应的管理理论如目标设置理论、激励理论等。系统理论及相应的管理论是高校创新团队绩效评价体系构建的指导思想和方法论。

一般系统理论认为人力资源管理为一个大组织底下的次系统。Wright＆amp：Snell（1991年）提出了用开放性的系统观点来描写组织的竞争管理模式，其中能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”。而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。一般系统理论认为，人力资源管理可经由取得、运用、留任及转换适任人才等功能，提升组织效能[25]。

这里我们只是借用他们的思路，运用系统观点来看待创新人才群体的创新能力和绩效评价；不仅关注群体内部这一小系统，更涉及它与组织大环境的互动关系；认识到群体的潜力、绩效更多地取决于众多元素之间的相互作用而不是它们的独立行动。

高校创新团队绩效评价体系是一个具有特定结构与功能的复杂系统。系统理论为我们分析指标体系和指导指标体系构建提供了理论基础。高校创新团队绩效评价的指标体系有什么样的系统结构，就必然表现出相应的系统功能。高校创新团队绩效评价的指标体系的稳定的机构规定制约着高校创新团队绩效评价的指标体系功能的性质和水平，限制着高校科研创新团队绩效评价的指标体系功能的范围和大小；同时，结构一旦改变，功能也随之改变。高校创新团队绩效评价的指标体系的结构与功能是既相适应又相矛盾的有机统一体。二者的对立统一是高校创新团队绩效评价的指标体系不断完善的动力。高校创新团队绩效评价的指标体系的结构与功能的系统原理，是帮助我们认识和完善该指标体系提供了非常宝贵的理论和方法。系统原则是构建高校创新团队绩效评价的指标体系的基本原则之一。

因此，在建立创新人才群体的能力和绩效评价体系时，我们应该考虑到众多利益相关者的需求，将指标丰富化，形成创新人才群体内部以及创新人才群体和外部环境之间的良性互动。创新人才是绩效产生的必要条件而不是充分条件，局限于创新人才的个体管理会造成群体内部的不良竞争从而使群体的共同愿景受到损害。

基于系统理论，创新人才群体的负责人不仅应成为一个目的、技术方面的领导者，更应成为一个系统的关注者，他们必须了解系统，并在所有的行动中考虑和改善系统，这样才能使群体的能力测评和绩效评价成为一个持续优化群体结构的管理过程。

10．控制论

控制论是以系统方法为基础的，它主要研究复杂系统中的沟通信息流。20世纪30年代到40年代，伴随工业自动化的逐步普及，形成了伺服机构理论（即自动控制理论），控制论就是在这样的基础上产生的。就一般的控制系统而言，有三个基本的思想：控制或限制、指导或命令、校对或检验，体现在控制系统的四类逻辑相关环节的封闭循环中。控制论的基本理念和方法在管理领域得到广泛的应用，几乎任何管理系统都没有脱离这样的设计思想。现代绩效管理方法体系中也随处可见控制论方法的影子。

控制论用于绩效管理的最重要的思想在于：通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。在具有特定的目标和既定的达到目标计划的情况下，控制智能包含着度量实际情况。把它们同标准对比，传出能用来协调组织活动、使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息[26]。

控制论用于绩效管理的最重要的思想在于：通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。在具有特定的目标和既定的达到目标计划的情况下，控制智能包含着度量实际情况。把它们同标准对比，传出能用来协调组织活动、使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息[27]。从控制论的角度分析，绩效评估是一个控制系统。绩效评价的控制作用体现在评价者为了使被评价者达到提高绩效水平的目的而展开的活动中。评价者通过与被评价者建立评价的指标体系、进行绩效评价和反馈来控制被评价者的工作行为或工作结果，达到提高绩效的目的。由于一个组织的绩效评价系统所处的环境是在不断变化中的，因此绩效评价也是在不断的变化中实现的。可以说绩效评价的控制过程是一种动态过程，绩效评价系统是一种动态系统，当绩效评价所要达到的目的是某种稳态时，这种稳态在本质上是一种动态平衡[28]。