通过以上推导，不难得出一个简单到惊人的答案！管人，是通过上述手段、和人沟通、利益共享、达成目的。
而我凭什么管人？首先，按照彼得原理，员工总是被提拔到他不称职的位置，极有可能我就是不称职的、没能力的，但坐上这个位置，管理就是岗位赋予我的责任，我推卸不掉，不得不扛起来，尽量让自己向称职靠拢；其次，如果我们学会了上述管理手段并且清晰知道我要让别人干什么，且会帮他用最好的方法去干，我就能美滋滋地管人了。
“最近领导让我批评我的一名下属，这个下属工作能力一般，虽然不会出什么大的纰漏，但也并不讨喜，平时说话嗓门大，做事比较直接，不爱多干活，和其他同事的关系也不好，有些同事反映到领导那边，领导希望我能严肃地批评她，我也不知道该怎样和她沟通，才能让她既认识到错误，改正缺点，又不要伤到她的自尊心。”
和我共过事的人，都说我护犊子，这不算正向评价，意思是：我太护着下属。但在我看来，你连自己的兵都不护着，谁肯为你卖命打仗？类似我的孩子，只能我教育，当众，我绝对不批评，即使错，我也护犊子，回家看我怎么收拾你。
问问题的朋友，我看出来了，你和我一样，是个善良人，可你没我有心机。
遇到这个问题，首先，我要问领导：1.谁反映的问题，什么途径反映的？是按公司沟通程序走的吗？如果不是这样，对吗？是不是应该先向我反馈，我不受理再向上？2.如果只是私下闲话，我也希望先跟我说，我是那么听不进意见或建议的人吗？领导越我的级，听别人的闲话，这不是公司倡导的，否则闲话漫天飞，谁还采取正常沟通渠道，正常沟通渠道成了摆设，对公司信息的管理就成了摆设。
问题问完了，表明我的态度了，我会找领导要打小报告者名字，并明确说：我会先与他核实情况，并将问题处理的结果跟他反馈。
这种情况又分两种了，一种，这人是部门外部的，继续第三问，我会继续问领导：是我的下属与他们配合工作没做好？那也应该是先告诉我，而不是直接上报，直接上报是不是显示跨部门协调能力极差？当然，我也有问题，我没有及时发现跨部门工作的不协调之音，谢谢领导知会，我会马上处理。
如果是部门内部的，算我栽了，下属直接告我小黑状，不论他告状的人，到底有没有问题，我的管理，先有问题！我会马上跟我的领导认错，是我带人不善（打报告的，和被打的，我都没带善），给您添麻烦了。
下面再谈怎么和能力一般、嗓门大、不多做事的下属谈：说实话，能力一般，嗓门大，不多做事，真不是错（我的真心话，怎么嗓门大、做事直接、不多做事也成了缺点，我至今没搞明白问问题的朋友在一家什么样的公司，活要自己抢着做，不是合理分配来做）。
融不进集体是错。咱们一起分析下，为啥你和大家之间总好像有点什么隔阂呢？
第一种可能：你少做了，他们多做了，不开心，这是我分配工作不公，我改，和你没关系。
第二种可能：小细节上你太计较了，嗓门大，显得太强势了，但这些都是你的个性，改不了，我们看看，你还有哪些优点可以把这些不讨喜的个性盖过去。
第三种可能：不是工作上的配合让大家不融洽，是个人习惯，你想想，有哪些事让大家心里不舒服又没说出来，我们一起来想办法。
那个告状的，我也会找来谈：
第一，为什么不直接跟我说，如果是我给你这个错觉，是我不对，我改，希望以后有事和我商量；
第二，为什么对同事的不满，不直接对他表示出来？哪些事是你们觉得和他沟通了也无效，我去协调；
第三，一个团队，一定是什么样的人都有，才能互补，有能力一般的，也有二班的，净是精兵强将，那也一山容不了二虎，有冲锋的，有断后的，打的是配合战；
第四，如果是我分配工作不公，是我的错，希望你直接指出来，我也是人，也有考虑不周全的时候，分配工作前，以及工作中，随时可以向我反馈，进行调整。
管理，没有不伤和气的，伤一时和气，保团队战斗力，是正理。下属的问题，一定是管理者的问题，先想想自己是不是因为被打小报告的爱讨价还价，你不太好分任务，而把活倾向分给一贯听话的？或者因为他能力不强，而把更多的活分给能力强的？你为什么没有在领导跟你说之前，发现问题、解决问题？
如果你觉得以上问题都不是，那就回到文首，去大胆问领导问题，护好犊子。
另，我不知道你的个性，只能按我的个性来提建议，如果你不是我这样的辣妈派，可以只选择黑体字以下部分。
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