领导插手下属的工作怎么办

现代社会活动错综复杂，一个老板即使有三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的老板，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。老板除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。

老板授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。

老板在授权时要考虑两种因素：

要看公司规模的大小。公司规模越大，上层老板与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，老板就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视老板能够弄清问题并做出正确决策的范围而定；要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，老板就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。

在授权时，老板还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，老板也不必勉强。

有的老板担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样老板就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。

当然老板授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，老板至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属老板本人工作范围内的职权，不宜下授。

老板在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。老板只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。

人才，特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，老板应该充分信任他们。

授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的管理和检查外，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使老板和被老板和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。

授权与信任密切相关。一个老板，如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的老板一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层老板造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。

作为老板，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是管理有力，有了过失即下属无能，要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对老板失去信任，老板也会因此而丧失威信。

古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。老板应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为老板所应有的风格。

老板箴言：一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。