盛田最识顾客心

任何技术创新，如果不能打动顾客的心，就只能是徒有其表的屠龙之术。同样，企业的品牌如果不能走入顾客的内心，也就不可能占领市场。了解顾客，顺应顾客，是索尼真正的成功之道，也是所有企业都可以借鉴学习的秘诀。

是什么原因让索尼公司从无到有，由弱而强，成为世界顶级的品牌之王？

很多人的第一答案就是索尼的技术创新，让其尽领风骚。这个说法确实有道理。索尼在电子消费领域的开创之举，比比皆是：

1950年，索尼制造出日本第一代的磁带录音机和磁带；

1954年，索尼利用美国元件制造出日本第一台半导体收音机；

1955年，索尼生产出第一台全部由日本自行研制的半导体收音机；

1960年，索尼生产出世界上第一台半导体电视机；

1965年，索尼生产出第一台家庭录像机；

1980年，索尼研发出Walkman随身听微型收录机，立即风靡全球；

……

这份单子还可以继续往下拉。但技术创新真的是索尼的制胜之魂吗？

令人遗憾的是，好的技术并不必然会获得市场的认可。在这一点上，索尼自身就有过惨痛的教训。

1950年，成立不久的东京通信工业公司（即索尼的前身）成功开发了日本第一代的录音机。这是那个年代最杰出的技术创新。当索尼拿着第一款G型机四处推销之际，所到之处，无不听到对这种“会说话的纸”奇迹般的感叹（当时封闭的盒式录音磁带尚未发明，磁带都是开放式的纸卷）。但是，尽管人们惊叹不已，这个好东西却很难推销出去。公司的创始人之一的盛田昭夫费了九牛二虎之力，才逐渐打开了局面。这一幕给初出茅庐的盛田上了极为生动的一课。

究其原因，一方面是创新产品的用途似乎还未展现出来。而另一方面，东京通信工业公司还只是一个默默无闻的公司，还没有像今天的索尼那样已经在顾客的心智中占据了牢不可破的位置。

井深大和盛田昭夫在创办企业之初，就立志要将企业打造成世界名企。所以，他们费尽心机，将公司名称改为SONY，并将征服美国、欧洲等市场作为走向世界的桥头堡。

当时，刚刚在第二次世界大战中失败的日本被视为下等国家，日本的产品也被视为低档货。SONY这个初创的无名品牌，毫无疑问地在国外受到了极大的冷遇。而这其中尤以联邦德国为最。

当索尼的销售代表郡山带着最新开发出来的TR-55型晶体管收音机去德国开拓渠道时，总是被零售店的店主拒之门外。因为德国人根本瞧不起日本的产品和日本的品牌。这一艰难过程甚至被盛田昭夫形象地比喻成“把冰卖给北极人”。

盛田认识到，任何技术创新，如果不能打动顾客的心，就只能是徒有其表的屠龙之术。同样，企业的品牌如果不能走入顾客的内心，也就不可能占领市场。

当索尼在美国逐渐取得突破后，曾经有一个名叫宝路华（隶属于通用电气公司）的大公司给索尼下了一个两年内进货10万台TR52型晶体管收音机的订单。这对急于称霸美国市场的索尼来说，是一个很及时的大订单。但是，宝路华却要求产品不能挂SONY的品牌，而是要贴上宝路华的品牌。因为这个看上去非日本化的品牌还只是个无名之辈。

如果盛田答应了这个要求，这个世界上也许就会多了一个不知名的电子代工生产企业，却会少了一个名声远播四海的伟大品牌——索尼。

盛田毅然放弃了这个巨大无比的订单，他的拒绝之辞更是铿锵有力：“50年前，贵公司的品牌也和SONY一样不为人知。我们公司现在要迈出你们50年前的第一步。50年后SONY也会成为不亚于宝路华的著名品牌！”

话语中透露的不仅仅是盛田面对短期利益诱惑的豪迈不羁，更透露出盛田对品牌之于顾客心智认知的深刻领悟。

此后，盛田在美国成立了索尼的分公司，他自己也出任这个分公司的社长。当他赴美国就任时，盛田又做出了一个令人诧异的举动。生性节俭的盛田竟然要求部下在名流聚居的第五大街给自己找了一处别墅。这个别墅有12个房间、4个卧室，还有用人房以及宽敞的起居室、设施齐全的厨房。这本是小提琴巨匠米尔斯坦的房子。因为他要去巴黎两年，所以将别墅连带家具一起出租。房租是1200美元，折合日元43.2万元（按当时的汇率计算）。

多次出国却总是住廉价旅馆的盛田为什么要这么做呢？原因很简单。盛田就是要通过住在豪华社区彰显索尼的企业品牌。索尼的社长能住在这么豪华的房子里，那么索尼这个公司的实力一定不容小视。

由此，我们不得不感叹，盛田最识顾客心！

盛田对顾客心理的精准把握，让索尼在品牌和产品的市场营销上取得了一个又一个的胜利。但是，盛田的太过超前也让他遭遇了内部的阻力。

这以索尼推出Walkman随身听的例子最为典型。

站在今天来看，Walkman在全世界范围的巨大成功已经是一个不折不扣的奇迹了。但在盛田当初要力推这个项目时，听到的几乎全部是反对之声。

盛田最得力的助手——时任负责日本国内销售的索尼商事、领导录音机项目部的大贺典雄就一直坚持“不附带录音功能的单放机不可能畅销”的观点。而且，这个产品也没有任何的技术创新成分。

为了让盛田打消这个“愚蠢”的念头，索尼还专门做了市场调查。调查结果当然是验证了反对派的结论。

但盛田昭夫却说：“这种产品在人类历史上第一次实现了全新的音乐欣赏方式。历史上首次出现的东西，调查公司怎么能调查？这种机器很可能在年轻人中像热病一样流行。”

盛田以自己对市场前景和顾客心理的理解，自信满满地估计Walkman至少可以销售掉250万台。盛田的根据是世界上有很多没有直流电源的地区，比如热带雨林的深处，在水上生活的人等。这些人口有25亿之多，只要其中的0.1％购买Walkman，那就可以卖出250万台。

但是，当盛田要求首批生产3万台时，却差点被生产及销售部门认为他“发疯”了。最后，盛田昭夫不得不以“如果卖不出3万台，就辞去会长一职”破釜沉舟之举来强制说服他的部下。

要知道，日本社会是一个对上级绝对服从的典型。此时另外一个创始人井深大已经隐退，作为会长的盛田已经是索尼内部毫无争议的第一人。但盛田竟然要如此煞费苦心才能推动Walkman的生产，他所遇到的反对阻力之大也就可想而知了。

但是，市场及顾客以百倍热情回报了深知他们的盛田。Walkman一经推出，首批3万台立即倾销一空。而随后的海外市场，仅1年销售量就突破了100万台。此后的10年内，累计销售量5000万台。

这一辉煌的成绩让曾经背负很大非议的盛田一战成神！而究其原因，显然不能归功于技术创新，而只能归功于盛田对顾客心理、顾客需求的神奇领悟！

毋庸讳言，井深大和盛田昭夫是开创索尼伟业的绝代双骄。这两个人中，井深以负责新产品的技术研发为主，而盛田以管理和销售为主。索尼的成功，当然有不断技术创新的因素在内，但实践证明，索尼开发的技术，其他的公司也能开发出来，甚至还可能早于索尼、优于索尼。如果仅仅是技术制胜，索尼不可能成就今日的辉煌。更重要的是，盛田最识顾客心，索尼方能成其大。

了解顾客，顺应顾客，这才是索尼真正的成功之道，也是所有企业都可以借鉴学习的秘诀。