拔剑四顾心茫然

拔剑四顾心茫然

吴征长期以来对媒体业高度关注，他所著的两本书《中国的大国地位与国际传播战略》和《告别荒漠：新媒体与精神生态的重建》显示了其兴趣所在。

吴征对阳光的前景曾经有过隐晦的比喻：“我们，包括中国的所有媒体成员，都肩负一个责任，就是支撑中国文化这座庙宇。”在他以天下为己任的姿态下，我们可以感觉到隐藏不住的勃勃野心。

进入新世纪，媒体业将是最动态的领域，新的技术、新的思想、新的力量，不断激荡，在相互博弈的过程中建立新的秩序。俗话说：乱世出英雄。吴征杨澜希望通过一系列的资本运作在这个剧烈变动的行业中迅速壮大。

吴征说：“企业的发展需要通过两条腿走路，一条腿是我们本身的产品和企业运营，还有一条腿就是资本的操作。一个企业的发展脱离资本操作是不行的，所以我们企业的发展也必须通过资本的操作。”

经过近两年来一系列的资本运作，现在阳光文化媒体集团下辖阳光卫视、JetTV、京文娱乐集团有限公司及现代旌旗出版集团有限公司等数个营运单位。现代旌旗出版集团有限公司乃香港创业板上市公司，即原来的“成报股份”。

在这个媒体王国版图不断扩大之时，阳光的资金流一直绷得非常紧。从2000年3月入主良记股份以来，吴征一直利用香港资本市场的融资能力来支持阳光文化的扩张。根据香港联交所公布的信息，阳光经过数次配股和发行可转换债券，共集资近5亿港元。与此同时，发行股数也从9亿股迅速膨胀至近乎天量的116亿股，股票价格一路走低，在0.05港元附近徘徊。

阳光文化2002至2003财政年度中期报告显示，阳光平均每月现金净流出1200万港元，持有的现金大幅减少。特别是2002年，由于原定与贝塔斯曼集团的合作搁浅，本已在望的3亿美元资金落空，更打乱了阳光文化的资金运作和业务发展的计划。

从2002年开始，就有香港权威财经媒体《信报》对阳光的资金面产生质疑，甚至指出，阳光“可能存在重大财务问题”，“阳光文化的财务状况十分危险”。尽管随后阳光文化执行董事兼首席财务执行官周少霖做出种种解释，可阳光一次次大规模融资，使其难以摆脱“资金饥渴”嫌疑。

在大量的并购和紧绷的资金链后面，是阳光文化一直摇摆不定的发展路线。

由于这种不确定性，吴征招来了越来越多的批评和猜疑，《南华早报》评论道：“吴征每次的企业之旅都跟随以一系列让人眼熟的套路：神奇的交易、媒体发布会和舆论炒作，但是，一旦尘埃落定，没有可见的价值被创造。”

杨澜、吴征最初将阳光卫视定位于历史、人文为主题的专业频道，是“专卖店，不是百货公司”。但历史、人文主题性节目和主题频道在中国前景不乐观，这一定位仅持续了不长时间。

随后，阳光与新浪合作，提出打造中国最大的宽带门户和跨媒体平台。又过了半年，阳光先后收购台湾的卫星娱乐（JetTV）集团和国内的京文娱乐集团。“阳光文化”从全球卫星电视的概念转型为新媒体、传统媒体并举，收入模式从单一的广告转向广告、书籍、影音制品。

2002年12月，阳光收购香港成报股份，提出要打造含卫星电视、音乐、录像、报纸、杂志出版及分销网络在内的“地跨大中华，辐射全世界”的跨媒体集团。

两年之内，阳光文化的并购与合作范围包括卫星平台（澳门旅游卫视、台湾卫星娱乐）、节目（购买A&E和Tech TV International节目，收购具有4万小时片库的Capital Channel）、渠道（京文娱乐）、网络（新浪网）。看起来合纵连横，但业内分析人士认为，这些企业没有统一的方向性，各自诉求的资源不同，并没有有效地改善阳光文化的现金流。

有评论指出，“作为媒体公司，阳光文化从成立到现在并没有太大实质变化。阳光卫视的实体并不足以支持资本市场的需求，其运作模式主要是以概念换资本，以资本推概念，这个游戏很诱人，也很危险”。更有人认为阳光文化在走“硅谷道路”，即以概念和资本运作获取现金收益。

在业界对阳光文化投以审视目光之际，2001年11月，更发生了“假学历”事件。在很短时间内，有关新浪被阳光四通掏空的说法开始流传，不久有关吴征的传言也开始在网上广为传播。

由于故事之中，有金钱、美女、富豪、欺诈、官司、竞争、嫉妒等丰富的元素，还地跨中国大陆、美国、香港，这个事件一时间被国内外媒体广泛报道。

网上对吴征和杨澜的传言主要聚焦在两点。第一是质疑吴征学历，尤其是他“美国巴林顿大学”的博士头衔。一些传言将吴征比作小说《围城》里买“克莱登大学”博士文凭的方鸿渐。第二则是针对杨澜在美国的进修和求职经历，称杨澜在美国的辉煌经历很大程度上是由她自己编造，用来迷惑国内媒体的。

由于此事事关重大，吴征和杨澜本人也几乎在第一时间，通过媒体进行反击。吴征直截了当地称此事为对他的“形象谋杀”。

沸沸扬扬一段时间后，浊者自浊，清者自清。谁对谁错已不再重要，但显然吴征和杨澜在某些问题的处理上并非完美无缺。这次事件的策划者成功地实施了一次狙击，利用民众的心理在最短的时间取得了一定的战果。而吴征杨澜在这次事件的处理上，由于缺乏经验，一时间有些手足无措、进退失据的感觉，也证明两位以火箭速度上升的富翁缺少危机公关的能力。

这一事件尽管并没有对阳光文化造成直接的损害，但不久，吴征辞去在新浪网的职务，在阳光文化发布的标准的吴征简历中也没有了美国巴林顿大学的博士学位。许多人认为这一事件的出现，至少迟滞了阳光文化低成本扩张的步伐。

从2003年初开始，吴征对外的口径有了很微妙的变化，代之以原先咄咄逼人的是更多反思和总结，他承认以前的做法“太理想化”，因为“以收费电视的内容去做免费电视收入模式是阳光卫视过去不能扭亏为盈的根本所在”，“我和杨澜为追求自身价值和文化理想付出了不小的代价”，吴征表示，阳光卫视既无优势与国内上千家电视娱乐及综合频道竞争收视率，也无实力与有国际大传媒集团背景的境外卫视竞争节目制作，因此阳光卫视过去的以大成本去求大广告收入的营业模式风险越来越大。吴征坦言，对于阳光卫视的发展思路，未来几年集团是想在不增加成本的前提下，通过战略联盟来提高卫视节目的影响力。

经过一系列的频繁转型，吴征终于开始走更为务实的道路。

吴征向媒体介绍，2003年，阳光文化的业务将有很大的调整，将围绕“一个中心，三个业务基本点”展开。

“一个中心”是指将“阳光文化媒体集团”变成一个“传媒管理及控股公司”的架构，而摆脱过去“投资管理”与“单一营运模式”合一的做法。阳光文化将完全摆脱过去“阳光文化”=“阳光卫视”的单一媒体布局及市场印象，而成为一个多传媒的经营及投资控股性集团。

在具体实施的方案上，又有三个业务基本点：首先，集团直营电视业务，主要是与5至6家电视公司合作成立电视内容供应联盟，经营“阳光卫视欢乐台”，节目时间由2小时扩展至8—10小时首播节目及16小时有效广告销售时间，年营运成本控制在2000万港元以下，并计划将这个营运实体通过项目公司及借壳单独上市。

第二个业务基本点是把教育作为一个发展重点，创立教育事业集团。吴征透露，2003年4月以后，阳光卫视将在白天时段推出以多种英语教育为主的教育节目，并及时拓展与之相应的文凭教育、教材出售等多种收费业务，形成特色及可有长线增长可能的营收模式。为此，阳光文化收购了香港创业板“移动传媒”后将之改为“阳光教育网络”，希望借助这个平台来收购各类优秀教育企业。

第三个业务基本点是创立出版分销事业集团——在完成对上市公司“成报传媒”的收购后将集团改名为现代旌旗出版集团，并与集团旗下出版分销资产进行全面整合，一方面出大力与国有行业领头羊合作，成为出版分销多种所有制经营及改革之典范；另一方面，引入战略投资者，力争“成报”营运现金持平。

杨澜吴征将得为自己的名誉而战，以实绩来回应“阳光文化只是中国媒体神话下的小泡沫”这样的质疑。