传统霸主们的“抢滩”之路

互联网思维来袭，企业不可能再一成不变地安然度日，对此大家达成了共识：交银施罗德基金表示，2014年将是一场与改革赛跑的竞赛，投资主线将始终围绕转型与改革展开；广州二十一世纪信息技术有限公司前员工王佳乐说：“只要有技术，有想法，就可能有市场。这是一个战场，大家以朝不保夕的状态，夜以继日地埋头苦干。在这个战场里，永远都不能提前预知未来，这也是互联网行业的魅力所在。” “这是最好的时代，也是最坏的时代。”这不，有网友称：电台想过一万种死法，无论如何也想不到有可能死在打车软件手里。

被互联网改变的传统行业越来越多，并且谁也无法预知何处才是终点。生于忧患死于安乐，一不小心自己的奶酪就会成为别人的囊中之物。传统行业霸主们加快了抢滩的步伐，争渡、争渡……

星巴克：作为全球最大的咖啡连锁公司，星巴克的成功离不开其经营理念和商业模式的创新。星巴克连锁店风格各异，发展到了全球三十多个国家。星巴克的服务目标就是为客户创造优质服务，“咖啡+唱片”的创新模式不论从精神上还是从环境上都为顾客提供了优越于其他咖啡厅的独特服务。随着互联网技术的发展，星巴克又为顾客提供了在娱乐的同时可以免费上网，兼顾工作的空间。

星巴克提供的“优质的产品+特别的服务”的成功就在于它将产品和服务进行捆绑，使产品、服务和体验结合起来，用别致的营销方式吸引消费者。

瑞士手表：凭借质量、品牌在全球享有美誉的瑞士手表，曾失去过行业霸主之位。20世纪70年代以前，瑞士手表占据了世界手表市场的绝对霸主地位。之后，在日本电子表的冲击下，市场份额急剧下降，霸主地位不保，直至哈耶克收购瑞士SSAH 公司和ASUAG 公司，合并为SMH集团，开始商业模式的创新。哈耶克认为瑞士手表业不是输在技术上，而是输在商业模式上。哈耶克首先提出品牌主张，提出“瑞士制造”的概念，在这个基础上，调整了一系列的经营策略，打破了瑞士钟表业一直奉行的多品种、小批量的生产格局，推行少品种、大批量的生产策略，缩小产品线的宽度，并对手表进行品牌定位，每一个品牌传达一种独特的信息。其次是市场突围，哈耶克对市场进行了细分和定位并作出相应的市场营销，做到每一款手表的意蕴、象征、品味都不尽相同，大大渲染了斯沃琪的风采、时尚和与众不同，做到了难以复制还保留了瑞士表的优质品质和高贵血统，融入了时尚的元素。哈耶克对瑞士制表业商业模式系统整体地从生产、营销、品牌地位等多方面进行了创新和改革，经过商业模式的创新转变使得瑞士手表有了今天的发展和生机盎然，重新坐上了制表业霸主的位置。

耐克：耐克作为全球最大的体育品牌商，2012年总市值突破500亿美元。但是，耐克没有一台自己的生产设备，是最典型的没有工厂的工业企业，它采用的是“借鸡产卵模式”。耐克的商业模式创新是把以经济联盟为载体的作用发挥到了最大，企业拥有的是技术研发和营销模式，其他方面通过各种方式外包，利用外力再整合资源。

耐克公司能有今天的成就，与其利用互联网思维创新商业模式分不开。耐克做到了很多经营模式的创新，全力打造企业核心竞争力，外包非核心业务，加强战略联盟，使得“虚拟企业”运营非常成功，成为世界品牌。如今，随着互联网的不断发展，耐克在营销策略方面作了调整和布局。正是由于耐克随着市场环境的变换而调整发展，所以才有了其坚固的不被超越的地位。

美国西南航空公司：在美国，飞机票价一向都是很高的，而西南航空的最低票价只有58美元，被称为“空中巴士”。美国西南航空使用同一的机种、精简的业务流程运作、高效的内部信息流动、独有的员工精神、亲切周到的个性化服务，开设了短途的点对点航线，时间短、班次密集，减少了顾客的等待时间。

面对顾客需求的不断变化和市场竞争的加剧，美国西南航空公司不断进行商业模式的创新。它借助互联网以全新的视角去分析市场、了解顾客，寻找市场“蓝海”， 凭借低成本战略、设备高利用率、品牌战略、与众不同、高效生产率、独特组织文化等一系列的创新打造不同于其他航空公司的商业模式。

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传统行业霸主们唯恐被其他行业颠覆慌忙用互联网思维布局新商业模式，在巨头们的抢滩、争渡当中，那些沉睡的“鸥鹭”还不能被惊醒的话，就只能被淹没在大潮中了。