制订招聘计划的依据

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。企业在进行了工作分析、人力资源规划这些基础工作后，实施招聘的首要步骤就是要明确自身的需求，即在招聘活动实施之前，企业先在各部门内部对人力资源的需求状况进行调查，使人力资源部门掌握哪些岗位需要多少人员，以及获得这些人员大致需要招聘多少求职者，然后制定合理的招募范围与规模，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施。

一．招聘的规模

招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。招聘活动吸引的人员数量既不能太少也不能太多，而应控制在一个合适的规模。

二．招聘标准

设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。所谓必备条件，就是对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补。例如，如果要求汽车司机能驾驭复杂的路况，那么他的基本驾驶能力则必不可少。一旦必备条件确定以后，与此对应的要求也需要确定，即带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。只有掌握了招聘标准，招聘人员才能用这把“尺”去衡量每一位应聘者。

三．招聘时间

招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下，确定一个科学合理的时间花费。寻找高质量的应聘者并做出一个好的招聘决定所应花费的时间经常被许多雇主所低估。招聘截止日期的压力连同企业日常运行的压力综合发生作用，迫使雇主降低自己的招聘标准，雇佣第一个可以雇佣到的人填补空缺职位。时间的紧迫也会使招聘的整个过程大打折扣，一些必需的口头审查和背景核查往往被忽略，甚至连必要的条件要求也会改变。降低雇佣标准，缩短招聘过程，会对企业的长期运行产生十分不利的影响。在招聘过程中需要掌握并运用好时间策略，企业在招聘时必须对整个过程的时间有一个准确的规划，可以用一个公式计算出招聘所需时间：招聘时间=用人时间一(招聘设计+培训时间)。

四．招聘原则

（1）因事择人

企业应该依据人力资源规划和工作分析进行招聘，做到有的放矢。无论多招了人还是招错了人，都会给企业带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业文化造成不良影响，并降低作业的整体效率。

微软公司在吸引人才方面可谓费尽心思。比尔·盖茨在 1991 年准备创立美国微软研究院时，他请了数名说客特意到宾夕法尼亚州卡内基·梅隆大学，邀请世界顶尖的操作系统专家雷斯特教授加盟微软，在半年中三顾茅庐，终于说动雷斯特教授加盟微软。

雷斯特教授加盟后，同样以最高诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT业最有成就的专家加盟微软。有一次，雷斯特教授在动员旧金山两名非常有造诣的专家加入微软时，他们坚持说：“只要让我留在旧金山就行。”但是这与微软的指导思想是相违背的：微软已经在美国成立了一个研究院，而且认为美国只应设立一个，否则会造成人力的分散。但经过再三考虑后，最终还是答应了他们的要求，又专门在旧金山成立了一个研究院。人才对微软始终是最重要的。

（2）公开招聘

招聘工作应分阶段、有步骤地进行。招聘信息、招聘方法应公之于众，招聘的过程及录用标准也要公众化、标准化。这样做，一方面可以将录用工作置于公众监督之下，以防不正之风；另一方面，可以吸引大批的应聘者，从而有利于找到一流人才。

1989年华硕电脑从台湾高科技产业崛起，踏上了进军IT新时代的漫漫征程。多年来，华硕坚持“品质第一、速度第一、创新第一、服务第一、成本第一”的企业文化理念，凭借过硬的技术与高品质的服务，迅速成长为全球知名的国际性大企业，在全球五大洲拥有超过45000名员工，并设立11个国际性分支机构。在美国商业周刊举办的“2004年度全球ITl00强”企业评选中，华硕电脑以57．47亿美元的总收入和3．395亿美元的利润获居全球ITl00强第16位。自1998年以来，这是华硕电脑连续第7年入选全球ITl00强，同时华硕还以71．6％的收入增长率被选为成长最快的ropl0企业之一。

技术领先的产品、良好的市场策略、优秀完善的服务，使华硕在业绩节节攀升的同时，更赢得了用户的信赖与满意，但仅仅停留在品牌宣传层次似乎已不再是商家追寻的唯一目标。实施了三年多的华硕“硕市生”计划已经将品牌知名度、人才储备和产品销量等要素有机地融合到了一起。

华硕“硕市生”计划是由华硕电脑中国事业群总经理许佑嘉先生于2004年推出的面向全国高校学生的一个项目。所谓“硕市生”即为华硕把握市场动向和市场秩序的学生，也是华硕公司的储备人才团队。该计划旨在建立一个优秀、积极、稳定的储备人才队伍，能够源源不断地为华硕培养人才。

每年九十月份，华硕都会在全国100多所高校开展声势浩大的华硕电脑校园宣讲活动。这一例行性的“硕市生”招募活动，已在全国形成了统一的“品牌”形象，在大众媒体上得到了广泛的舆论支持。华硕各大区高层领导纷纷进入校园，为高校学生进行华硕产品、品牌、企业文化等内容的讲座，形成了以各高校团委、就业办牵头，分公司协助，“硕市生”执行的三位一体的宣传策略，充分利用海报、传单、校内报刊、校园广播、BBs 等实体和虚拟媒介做宣传。与此同时，华硕便从在校本科生和研究生中招募一批优秀学生成为华硕“硕市生”。

华硕“硕市生”团队分为普通成员、骨干成员和核心成员三级。刚被招募的成员属于普通成员，根据不同需要各省会及大、中城市普通会员人数为30～50人；优秀普通成员经考核，选拔后成为骨干成员，他们是普通成员中的中坚分子，每只团队可有 20％成为骨干成员；极优秀的骨干成员经选拔成为核心成员，每个团队有1～2个骨干成员，直接辖于华硕电脑中国业务事业群产品中心管理。

成为华硕“硕市生”的学生，将会获得电脑硬件方面的专业培训，然后他们在华硕各地分公司的支持下组织、策划、实施既定的大规模校园活动。特别是当“硕市生”成为骨干以上级别时，便有机会免费参加华硕在上海总部举办的“华硕学院”的学习和培训，参与经销商门店的经营，毕业时可直接被选拔进入华硕各个部门实习、就业。

华硕的“硕市生”计划紧密地将投入与产出结合起来。如果说每年100多所大学的宣讲会和大量的免费培训是华硕的投入的话，那么它的产出至少有三点：第一，“硕市生”对华硕品牌及产品的了解和认同必将影响其身边的同学；第二，培训后的“硕市生”很大一部分将被派遣的各地市场进行信息采集和产品推广，这又为华硕节省了大量的人力和物力；第三，或许前面两点还不能弥补华硕在“硕市生”计划上的支出，但华硕在人才储备上的收益将大大超过预期的成本。在华硕就业的应届毕业生中，有很大一部分是经过长时间观察并最终接收的，他们进入企业便能立刻独当一面，这使华硕在员工培训和岗位适应上省了一大笔成本。

华硕的这一计划把目标放在全国的校园市场，因为在校学生具有高度的同质性、相互影响度、追求时尚、消费潜力巨大等特点。华硕看重的正是校园市场所存在的战略意义：在校学生是未来社会的品牌消费中坚力量，他们是未来社会和家庭的消费领袖，他们象征着未来更大的消费市场……

华硕“硕市生”计划的实施，充分体现了他们对校园市场的战略眼光。目前，包括国际知名企业在内，像华硕这样对未进入企业的众多人员进行免费培训的企业不是很多。在这一点上，“硕市生”计划真正实现了其名誉、人才、销量的三丰收。

注：(文章来源：中国营销传播网站)

（3）公平竞争

企业应该对所有应聘者一视同仁，不得人为地制造各种不平等，要充分利用竞争机制，通过考核、竞争选拔人才。招聘的标准、要求、过程及评审标准要有透明度，提高招聘工作的可信度，采用平等竞争的方法，以严格的标准、科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正适合企业的优秀人才，又可以激励其他人员。

2001年12月23日，某知名金融机构在成都某报头版显著位置刊登“招录行启事”，其中第一项规定，招录对象为“男性身高1．68米，女性身高1．55米以上”。但四川大学应届毕业生袁刚身高只有1．65米。“如果让我参加招聘考试没考过，我也就甘心了，但现在仅因为身高不够就剥夺了报名资格!”袁刚认为，该机构招考国家公务员这一具体行政行为，违反了《中华人民共和国宪法》第三十三条关于中华人民共和国公民在法律面前人人平等的规定，侵犯了他所享有的担任萄家机关工作人员的法定权利，限制了他的报名资格，请求法院判定该广告中含有身高歧视为违法。2002年1月7日，袁刚状告该机构招录工作“歧视案”被相关法院受理。据称，这起官司是人民法院受理的首例侵犯宪法平等权利行政案。

（4）人尽其才

企业招聘时，必须考虑应聘者的才能与专长，尽可能使录用者的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。从个人能力的角度出发，其能力完全胜任该岗位的要求，即“人尽其才”；从岗位要求的角度出发，个人完全具备其要求的能力，即“职得其人”。录用的人是否最好并不重要，重要的是最匹配。

（5）蓄才备用

企业要有一定的战略眼光，对于稀缺人才、高科技人才、怀有特异技能的人才，虽然一时用不上，但为了企业未来的发展，应适当储备部分人才，以供未来发展之需。

五．分层次制定招聘计划

由于聘任的岗位不同，因此，招聘所需制订的策略也不尽相同，即所谓对不同层次的岗位应制订相应的招聘策略。

对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略，即在符合任职资格的条件下，人员来源要广泛，战略上应立足“短期利益，也就是着眼解决企业当前的人力紧缺问题。这样做有利于减少企业招聘成本、降低人员流失率；对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略，既对科技人员的聘用考核，在符合任职资格的条件下，应“宽大为怀”，将着眼点放在考核其专业特长与聘用岗位的匹配度上，“专”且“精”则优。最大限度地做到“不拘一格降人才”，为企业当前和今后的技术发展提供充分的保障；对于定岗定编需要考虑的因素中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入孓解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想像，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相融、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更产泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。

六．招聘宣传战略

招聘的过程同时也是宣传企业形象、提升企业声誉的过程。在招聘过程中，企业一方面需要尽可能地吸引应聘者，另一方面还必须利用招聘的机会进行企业形象或声誉的宣传活动。企业应与人才的来源单位如大专院校、职业介绍中心、人才交流中心等媒介保持密切的联系，把所需人才的类型和数量告知对方，并从对方了解和掌握可提供人才的种类、层次及数量。近年来，很多著名的国内外大公司直接到各大院校设立专项奖学金、召开宣讲会，从而密切与高等院校问的关系，增进毕业生对公司的了解，为公司吸引储备人才。

在招聘中，除了应向求职者传递准确、有效的招聘信息，企业还应通过小册子、宣传画、参观、座谈、板报等形式传递以下信息：企业的发展历史和前景、企业的发展战略、企业文化、企业的人事管理制度、企业老板的介绍等，将公司介绍给求职者，提高公司的知名度。

七．招聘备择方案

1．兼职人员和临时工。

专职员工主要由核心管理人员和技术人员组成，他们是企业不可缺少的，但专职员工的维持成本是很高的。如果企业负担不起雇佣一个专职员工的费用或开支，或不能确定增加一名专职员工对企业来说是否是最好的选择，那么，就应该考虑选择兼职人员或临时工，或者干脆将工作向外发包给其他人。

在核算了停工时间和加班时间的成本后，很多企业发现，雇佣或使用一名临时工或兼职人员，比雇佣一名专职员工或让专职员工加班工作要合算得多。

一般来说，使用临时工填补空缺职位适合某一特定的时期。临时工的使用在季节性需要、特别的项目、员工缺席和举家搬迁，以及一些需要特殊技艺而又没有配备的人员的情况下尤其管用，比如顾客服务代理、数据录入人员、营销代理、调查人员、远程销售代理、产品设计人员等。

2．员工租赁。

用人单位使用员工租赁其实是将企业管理中的大块人力资源管理部分用租赁方案代替。由于租赁公司为许多企业提供工人，所以他们常常得到规模经济的好处，规模经济能够给他们带来较优的、低成本的福利方案，另外，也使得流动就业的机会更多。若某客户的组织在商场上遭到失败，租赁公司则可以将员工转租给另一家客户，从而使这些员工免遭解雇，同时也避免了其工龄上的损失。

但不利因素总是存在的，由于员工的报酬和福利均来自租赁公司，这使员工的忠诚受到侵蚀。不管怎样，对租赁员工的使用在不断地增长，这为企业提供了一批训练有素的长期员工，并且可以根据企业状况自主扩充或削减。

3．策略性外包。

当转包商在生产某些商品或服务方面更具有专长时，策略性外包法特别具有吸引力。

策略性外包也就是雇佣独立的承包人来完成自己所不能完成的特殊的工作或任务。这种形式下的员工都只是针对某种不能完成的特殊的工作或项目在短期内进行工作，企业不需要承担病假日、休假日、医疗福利或社会保障等成本。向外转包给他人，使企业增强自己应付一些不常出现的任务和问题的能力。

4.加班。

加班是解决工作量中短期波动最常使用的方法。加班对雇主和员工双方都有帮助，企业通过加班避免了招聘、选择和培训等费用而获益，员工可以得到较高的报酬。但加班存在着潜在的问题，许多经理认为当他们与员工一起为企业长时期加班后，企业支付增加而得到的回报减少。员工会变得疲劳并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要大量的加班时。