职场人格如何助推……

聚光灯 Spotlight

艾莉森·比尔德（Alison Beard）| 文

5位高管阐释如何利用职场人格成就更优秀的管理者。

2年前我在万豪酒店担任首席人才官，负责精简和现代化我们的学习发展职能。我组建了一支新队伍。在正式合作开启前，我希望确保所有人彼此了解，了解我们的角色、责任以及战略目标。利用职场人格模型，我们不仅了解到自身的优劣势，如何更有效工作，还知道了如何让团队变得更强大，以及第一年、第二年具体须实现的具体目标。

作为战略规划最初过程中的一步，每个人都思考了自己和别人所属的职场人格，然后扮演更合理的角色。例如，负责学习内容设计和发展的小组具有强烈的守护者和推动者特质；他们须从创意的角度受到激励，因此我们让一位开拓者在该团队做领导。对于细节和合作为重，负责组织整合学习和交付产品的小组，在安排人事时我保证让守护者和整合者加入。我个人属于开拓者和推动者，身边也要有守护者和整合者。

现在我又有了新职责——首席顾客体验官。和喜达屋酒店合并后，我正在为推出一系列新的改革项目做准备。包括我和同事在内的7人高管团队计划利用职场人格的方法，在开发和执行我们的战略规划时，改善合作。

当我在6个月前第一次与约50名其他高管进行职场人格测试时，体会到“恍然大悟”的那一刻。我对自己的测试结果并不惊讶：我在开拓者和整合者两项上得分很高——兼具战略家和沟通者特质。真正让我惊讶的是：对于如何协调不同职场人格的员工，我的思考远远不够。

例如，我负责企业服务的老板具有较强的推动者人格，因此我不能粗略描述某项目的前景，必须把我们取得的成绩说清楚：“哪些是我们已经完成的，哪些是我们将要达到的。”

我和老板都很关注领导团队中的人格组合比例。因为除了我们两个人还有3个整合者，我们须时不时扮演守护者的角色，保证数据的收集，我们历史和文化的保护，以及努力的正确方向。

我也让直接下属进行了测试，发现他们多数是整合者，这很不错，但我明白我们也需要一些推动者的行动：如果无法实现，目标永远只是空谈。某天我丈夫提醒了我。当时我们在找房子，我发现了一处完美的住所，觉得工作到此为止了。但我丈夫说：“伊丽莎白你知道吗，有梦想、追寻梦想虽然好，但你周围所有人都要帮你做这做那。和房地产经纪人、律师和检察院打交道的人都是我。”我把这段对话说给我的团队听，让他们告诉我，我的哪些想法十分难以达成，甚至不可能完成。现在我的想法更严谨了。有时我随口一说的事，可能在整合者、推动者或守护者看来是重要的待办事项。

我进行的职场人格测试是高管评估的一部分。我本来以为自己是100%的推动者，因为我在美国运通的角色就是一个推动者。但是我得分最多的选项是开拓者。这说明尽管我在履行公司的职责，其实我的很多行为并未真实反映我的人格。

我把这个发现告诉了老板和团队，也让我的直接下属参与测试。我很高兴且惊奇地发现，我的团队人格十分多样。而且我很快意识到自己可以弱化工作中推动者特质。当然我们仍然有产品、流程和营收目标，但我可以利用计分卡跟踪这些目标的达成情况，委派任务，然后把更多时间用在开发新产品和战略上。

做出这些改进后，我的工作满意度直线上升。我还是扮演同样角色，老板和团队也没变，但和以前相比却更为热情高涨和精力充沛。我甚至还改变了向新同事或供应商介绍自己的方式。会议开始前，我会花几分钟说：“这是我比较认同的想法和做法……然后我也让其他人和我一样表述。这是一种更好的沟通和参与模式。”

现在职场人格告诉我如何看待任务、晋升和招聘。最近我想补一个职缺，我见了一个很有竞争力的候选人，人格测试显示他是推动者/守护者。但这个职缺须有远见且善于与其他团队合作的人，所以我需要的是开拓者/整合者。我修改了岗位描述，最终找到了合适人选。而那位推动者/守护者在公司里找到了一份更适合他个性的工作。我希望中层管理者也采取职场人格这样的思维方式——他们对80%的员工负责，这是基本的领导力培训。在你知道自己能成为谁之前，要先知道自己是谁。

现在我在国家电网带领3个团队，规模从25人到200人不等。我总是和员工讨论职场人格，这样他们的合作可以更有效。

我是推动者，属于特别能激励别人的那几类人格。我喜欢事实与数字，目标与目的，天生不愿说客套话。我的老板之一是开拓者，他很喜欢头脑风暴。我的一位直接下属是整合者，他希望能人尽其言。团队中的其他人是守护者，他们十分可靠，但有时不够灵活，而且喜欢唱反调。为了让团队有效运行，我们须识别并理解每个人的人格，然后开诚布公地讨论彼此差异：每个人喜欢什么？讨厌什么？这让我们对彼此间的互动考虑更周全。

自从我们开始讨论人格后，团队成员就开始逐步调整他们的风格：守护者意识到他们的行为会让人觉得不够开通，因此在传达重要信息时会避免引起争端。推动者变得更有耐心了。和我沟通时，所有人都准备得更充分，而且尽快直击要点。我自己也做出了改变：过去我容易感到沮丧，但现在我明白了每种人格对达成最佳决策的重要性。当团队中产生人格冲突时，我会尽可能理顺流程。最终，我们优化了合作，更好地向团队目标和部门目标迈进。

物以类聚，喜欢与相似职业人格的人合作是人类本能。但职场人格多样化总会有利，我们也确实从中受益。我赞同给予不同类型人格合适的机会。

高管在进行重大决策时，要全盘考虑4种职场人格。例如，我是开拓者/整合者，这意味着有时候我应该以推动者和守护者的心态看问题。否则我不过是做白日梦和空谈。当我与开拓者/整合者同事共事时，我须问：“你的数据呢？”并制定严格的截止期限。与推动者工作时我会说：“好的，我们已经明确了目标和计划，现在你们要咨询哪些专家？须通知谁？”与守护者工作时，重要的是结果导向：“我们督促得够不够狠？”

因为我的团队都经过了人格评估，现在我们都能用职场人格来交流。在最近与一位领导的会议中，我们从一起“开拓”开始，然后我被提醒“到了‘推动’和决策的时候”。当我们这么做时，都露出了会心的微笑。

当然，你可以按自己主要的人格行事，大多数人在面对压力时都会这么做。但我们都有能力转变思维，设身处地换位思考，尤其是别人提醒我们的时候。换位思考并不像非要用另一只手写字，而像是在高速上减慢或加速，或者换道驾驶。你可能感觉不一样甚至有些不舒服，但并不会尴尬。我这些年来和几位开拓者/推动者共事，如果没有执行力，就不可能走到今天。我让一位优秀的开拓者担任合规要职，没人能替代她，因为必要时她能转变为守护者。我团队中还有一位推动者，他现在意识到，自己如果慢下来与同事合作，可以更快交付结果，而且最终效果更持久。

我认为职场人格模式让我所有的部门进步，让文化更敏捷，更重视快速且有质量的决策。职场人格是构建一切沟通基础的蓝图。