学术、企业和政府实验室——的确，所有带领由多领域高素质人才组成的团队的领导者——都可以从麻省理工学院Koch癌症综合研究学院鲍勃·兰格（Bob Langer）的办公室学到很多东西。他拥有一套成熟的方法，能够加速发现过程，并确保这些发现能够在现实中转化为学术中所描述的产品。这套方法涵盖关注高影响力的理念、跨越研究与商务开发之间死亡鸿沟的流程、获取多学科高素质人才并让其开展有效合作的方法、确保研究员能够持续流动和限制项目资助期限的措施，以及对人员提供支持而不是事必躬亲的领导风格。
哈佛商学院荣誉教授肯特·博文（H. Kent Bowen）指出，仅美国一国每年在研究方面的花费达到了约5000亿美元，但是“很多研究都是乏善可陈的”。如果美国有更多像兰格实验室这样具有高度合作性、关注于高影响力研究的实验室，那么美国经济将一路高歌。创造财富和造福人民的潜力是巨大的。
兰格在打造综合性实验室方面一直走在前列。在那里，来自于不同科学和工程学科的人员在卓有成效地开展合作。过去10年中，这种方式在学术界也是风生水起。这一现象说明大学越来越重视解决现实问题，而且它们也意识到，解决这些问题需要结合不同领域的专长。即使多学科研究长期以来在商业圈一直十分普遍，但各大公司仍可以运用兰格“研究到产品”流程的各大要素，来改善其业绩。此举能够让企业通过自我的不断重塑，来应对业务所出现的不可避免的下滑。
为了应对不断变化的市场环境，公司经常需要进行重组，但高管们对于是否重组、何时重组以及如何重组却各执一词。在过去30年中，众多作者曾对不同行业开展了定性和定量调查，以审视两大类型机构重整（重组和重构）的先例、业绩结果和详细的流程。它们提供了4条指导原则，以帮助公司决定应采用哪一类型、何时以及如何安排重组时间表，应对哪些内容进行重组以及在重组过程中还应做哪些调整。
如今，对于很多行业而言，由于众多公司所在的领域都充斥着很多强大的、高度互联的利益相关方，因此，即便是现有产品的简单创新和调整都会变得十分复杂。在这些交织异常紧密的生态系统中，公司很难只关注客户和公司自身。公司须能让生态系统中利益相关方买账的价值主张，而这将让创新机遇的识别变得非常复杂。在本文中，沃顿商学院马丁·伊贺里格（Martin Ihrig）与伊万·麦克米兰（Ian C. MacMillan）阐述了他们在一个大型制药公司所开发的一个基于工具的构思。该构思既帮助发现了潜在的创新机遇，又揭示了由此可能在生态系统内部产生的相关利益方之间的矛盾。
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