公司转型的五个真理

我作为《快速公司》杂志的创始人，看过太多发展滞后的机构。在杂志创办的初期，那个时候我们仅仅有商业计划，却没有正式发行杂志，我们几个首创人员就围绕着“如何推翻一个成功的公司”这个主题开会进行探讨。在那次会议上，积聚了许多具有高瞻远瞩思想的创新者。

那次会议召开得十分成功。罗杰·马丁（Roger Martin）是多伦多大学商学院的主任，他说：“大企业的责任是将优秀的人才安排到普通的企业中发挥能量。”理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）是一位畅销书作者，也是一位备受推崇的咨询师，他说：“那些在大企业中领导改革创新的人，看似都是十分严谨的医生，但实际却并非如此。”莫特·迈耶森（Mort Meyerson）是一位德高望重的首席执行官，也是位慈善家，他将领导变革比作在滚烫的岩浆上划木船，不亚于是引火上身。他呼吁：“我们急需一个崭新的变革模式。”

在前两章中，我详细阐述了许多深陷危机的企业如何通过学习过去的经验、打破常规来进行变革。我希望读者朋友们明白，这些公司所进行的改革将会改变公司的未来，甚至整个行业的未来。但是这些案例的真正价值在于，希望你能够掌握这些方法和理念，从而应用于自己企业的改革。

你的所见所闻决定了你会如何领导变革，我希望读了这些故事后，你能够仔细思考我所提出来的五个真理，从而有效地进行改革创新。特别是对于那些历史悠久的公司来说，进行彻底变革与创新是更为艰难的抉择。

1.不管是在什么行业，大多数企业的愿景都有一定的局限性，这就大大影响了改革计划的制定。

改革面临的最重要的挑战就是创新。对于管理层来说，应该像初次来到公司那样，用全新的目标审视公司，然后针对问题从全新的角度来解决问题。辛西娅·巴顿·瑞比曾说：“我们所学的知识恰恰成了局限我们创新的障碍。但是这么多的案例中，不管是在宠物饲料、汽车行业、国际政治组织还是医疗保健行业，最后都是靠公司的管理层人员达到预期改革效果。”

这种在逆境中变革的策略来自于尼古拉斯·海耶克。我始终记得第一次参观表业巨头斯沃琪的情景。有一个技艺精湛的工程师，他专门负责石英技术、高级客户定制以及国际竞争力管理，他曾经推动了一场商业史上著名的改革。那真是一次大胆的创新，在那次创新中，他敢于挑战传统理念，否定了经济学家、专业咨询师和公司执行总裁的意见。但是当我问海耶克关于瑞士手表从中学到的经验教训时，他并没有提到技术或是生产线，相反，他谈到了公司的目标与梦想。同时，他也没有回答关于亚洲市场的竞争者复制瑞士手表生产模式的问题。

他告诉我：“在美国或者瑞士这样的国家，只要你拥有童年或者青年时期的梦想，你就可以生产面向大众市场的产品。世界上不管什么地方的孩子，心中都有不同的梦想。那些孩子总会问一个相同的问题：为什么？为什么每件事都要用相同的模式来做呢？我们每天也都在问自己相同的问题。有人也许会笑，认为瑞士手表集团的总裁在大谈幻想。但是这就是我们公司成功的秘诀。这个观点对瑞士或者欧洲一些企业来说可能不太容易接受，我们会直接砍掉一些想法而不去考虑它。”现在，没有人再嘲笑海耶克了。

2.绝大多数的领导者看待事情的方式和其他人一样，这是因为他们和别人站在同样的地方。

我所知道的成功的领导者往往不会盲目崇拜同行业的领军企业。有人会认为，向同行业的优秀企业学习不是一件很好的事情吗？那么为什么不向其他领域的创新企业学习，通过大规模的改革创新从而使本企业成为行业中的领军企业呢？向其他领域企业借鉴学习并不是仅仅将好的主意和方法生搬硬套到自己公司，需要因地制宜，对创新方法进行改进，以适应本公司的情况。

雷克萨斯为了改进自身的客服水平，向高级酒店和苹果零售店借鉴学习；伦敦的奥蒙德街医院为了提高医疗服务质量，向一级方程式赛车队借鉴学习。二十多年来，商业银行作为一个金融服务领域的传奇性创新机构，从许多不同的领域汲取灵感，用于自身发展。商业银行也研究本行业的竞争对手，但是仅仅是为了了解其弱点。这被称为竞争法则与实践，简称为“CRAP”。

3.对于那些有着悠久历史，并且曾经创造过辉煌业绩的大型企业来说，公司的历史文化既可以看作是一种束缚，也可以看作是一种资产。我们需要从过去的历史中脱离出来，而又不完全否定过去。

就像我们在第一章中所说的那样，对于那些想要变革的企业来说，历史和传统可以看作是改革的原动力。心理学家杰罗姆·布鲁纳（Jerome Bruner）在他的论文集《思维探索》（In Search of Mind）中，用简洁的语言描述了如何正确利用宝贵的历史资源进行改革创新。他认为：“创新性的精髓在于弄清楚什么是你已经知道的，从而打破现有知识的局限性，达到创新的目的。”有能力的领导者并不会一味地否定过去，他们往往会对公司的历史文化进行重新分析解读，从而更好地进行创新。

普罗维登斯的艾森曼局长就是一个乐于学习历史的好学生。在创新打击犯罪技术方面，艾森曼是一个狂热的创新者，这不仅仅体现在设计射击侦查感应器来及时发现、定位发生枪击案的时间和地点，也体现在组织街道管理人员帮助警察处理毒贩交易、维持街道治安。但同时，他也是一个注重传统文化的人，始终提醒部门官员警局打击违法犯罪最好的武器就是与社区居民建立良好的关系。这就是利用传统文化来进行改革创新的典型案例。他总说：“我们是在建立人民自己的武装力量，所以我们要深入到社区居民中去。”

这种学习过去的思想也帮助了美国女童子军成功转型。劳雷尔·里奇作为女童子军的第一营销官，致力于机构多方面的改革，他的创新改革包括品牌认可、公共形象以及社会号召力。他说：“人们对于女童子军有错误的看法，当他们看到女童子军这个名字时，对这个机构的理解就有一定的偏差。”

里奇说：“我们通过对历史文化的重新解读来挖掘公司的核心思想、价值以及信仰。这并不是要建立一个全新的机构，而是要成为最好的自己。”

4.改革部门的工作并不是提出高效的改革方法，而是让公司内外都有一种紧迫感，从而将这种危急意识转化为具体的行动。

值得注意的是，领导者需要用一种全新的视角来制定改革计划。哈佛商学院的约翰·科特在他最近出版的关于改革的书中提到：“危机感”是改革最大的缺失元素。他在书中写道：“我经常被问到，‘当一个人想要改变时，最常犯的错误是什么？’通过研究及意见反馈，我认为答案是他们没有在人群中创造出一种强烈的危机感，从而为改革做好充分的准备。”

国际刑警组织的罗恩·诺伯也曾经非常努力地为那些饱受文件失盗之苦的国家加油打气。他告诉我：“有时我会非常兴奋，特别是与俄罗斯总理和巴基斯坦总理签署战略协议时，因为这表明我的创新计划有了强大的同盟。但是有时也会特别沮丧，尤其是当我们不得不放弃一些好的方案时，我知道，如果我们放弃进步而导致一些不好的事情发生，我一辈子都不会原谅自己的。”

诺伯非常擅长讲故事。在几次与其深入交谈之后，我被他回答问题的方式以及善于引经据典的特点深深吸引。当我问他为什么这么注重讲故事，尤其是讲那些不愉快的故事时，他当时是这样说的：“我给予观众这样的一种假设：你能想到这种情况吗？你可以预料到这次的灾难吗？接着，我会给他们讲述一个故事，告诉他们国际刑警组织可以帮助他们避免这种灾难的发生。故事是最具说服力的方式。”

医疗保健协会从来不吝啬于讲述医院和医疗系统存在的缺陷，所以当他们称赞一个系统或指出一个优秀的经营模式时，那么它是真的值得颂扬。瑞典延雪平县的医疗保健系统的改革是医疗保健协会的改革典范，这个33万居民的县城总共有三家医院和34家基础保健中心。不管是与世界其他地区或是自己过去的历史纪录相比，延雪平县医院的成本控制、质量管理、连续性经营以及诊治收入都很糟糕，但是通过改革，该医院取得了很好的效果。一位医疗保健协会的负责人说：“当一家医院意识到它能够变得更好时，我们就告诉大家到瑞典亲眼看看这是一家多么棒的医院。”

这场改革的背后有许多的影响因素，其中一个最大的因素就是延雪平县医院对于一个名叫埃丝特病人的关注。格兰·亨利克（Goran Henriks）作为学习创新的典范，为我们声情并茂地讲述了埃丝特的悲惨生活，以及医院如何改进服务标准从而满足埃丝特的需要。为什么对她如此关照？埃丝特有什么特别之处呢？最后我终于明白了，埃丝特并不是一个真实存在的人，她是一个虚幻的人物。延雪平县医院利用埃丝特这个人物来制造一种危机感。“怎样做才能为埃丝特提供更好的服务？”这个问题给医生、护士以及管理工作者的改革之路吹响了号角。

不管是令人毛骨悚然的恐怖袭击还是鼓舞人心的好故事，目的都是为了更好地进行心灵激励游戏：为了更有效地促进员工改善和提高现有情况。危机感的对立面是满足感。科特教授说：“绝大多数的情况下，自满的人并不是对自己很满意，他们认为自己的行为很理性。”

5.在一个不断进步的商业环境下，变革者也要学无止境。

不可否认的一点是，如何使公司的经营更有效、如何对员工进行激励以及如何实施有效的战略都是管理层的责任。但是不管是什么行业、什么经历或是有着怎样的风格，我所见过的最好的管理者都是学无止境的。

认真想想我们曾经碰到过的人，他们是如何应对不断变化的商业环境呢？艾森曼局长向思想开明的犯罪学家学习改革之道；唐纳德·柏威克及其在医疗保健协会的同事向质量改革运动的创办者、女子运动的管理者借鉴学习；维吉尼亚梅森医疗中心的医生和管理者向日本丰田公司学习借鉴经营方式。

我曾说过：“如果你想做的事情都是已经做过的，那么你想要得到的就是已经得到的那些。”这适用于公司，也同样适用于经营公司的管理者。在不断变化的商业环境下，领导者必须学无止境。