让时间倒流

艾森曼局长并不是唯一一个汲取历史经验进行变革的人。在我所研究的案例中，有许多著名的转型都是基于“回到过去”这个原则进行的。我看到过许多这样的例子：许多深谋远虑的领导者都能洞察他们所在机构的弱点，并且制定出改革蓝图，同时他们也会紧紧抓住那些曾经带领他们的企业走出雾霾、发展壮大的传统理念。他们既是充满激情的战略转变的倡导者，同时也是历史传统的谨慎超越者。

在那些寻找简单答案的企业文化里，这一点尤其难以实现。知识渊博的人总是批评企业不敢进行改革。事实上，许多机构存在的问题在于他们一直在改变策略。他们总是一家家地换不同的咨询公司，从去年最流行的管理方式尝试到今年的流行方法，从去年最热门的市场化产品（例如高档SUV）到今年的流行款（比如经济型混合动力车）。但是，在这些充满变数的环境里，变革越多，企业的发展就越可能举步维艰。著名的管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）说：“公司常见的问题并不是它们不愿意去改变，而是它们长期采用的战略不具有连贯性。”

我认为，这么多变革失败的一个重要原因是太过于注重自身的问题，并且直接复制外界专家的策略而不懂得因地制宜。领导者们总是低估机构自身的价值，忽略企业自身发展起家的传统方法。比尔·克林顿就职美国总统那天，介绍了自己对于民族振兴的认识，他说：“美国本身没有问题，所以我们不可能用那些所谓对美国有益的方法来拯救它。”这个振兴国家的论点完全适用于企业的发展，这种对政治的远见卓识同样适用于企业变革。

作为十分健谈的百万富翁——尼古拉斯·海耶克（Nicolas G. Hayek）在长达25年的时间里一直是瑞士手表制造业的标志性人物，作为管理者他的思维方式也很让人好奇。在北美，海耶克的公司品牌不管是多彩缤纷的瑞士手表，还是非常昂贵的宝玑手表都受到客户的认可和好评，但海耶克从来不是一个真正的公众人物。但是在整个欧洲，海耶克却是一个做事高调的人，他发表的一个声明也能成为新闻头条。同时，海耶克也是一位社会名流，他的朋友遍及各个领域，从时尚模特到好莱坞明星。乔治·克鲁尼（George Clooney）在他管理的一家公司任董事会成员，辛迪·克劳馥（Cindy Crawford）为在法国和德国出版的他的访谈录写序。海耶克曾被提名为瑞士历史上最著名的人物之一，同样被提名的还有阿尔伯特·爱因斯坦以及创办了红十字会和《日内瓦公约》（Geneva Convention）的亨利·杜南（Henry Dunant）。海耶克于2010年6月在公司总部去世，享年82岁。

为什么一个建在瑞士小镇的公司的经营者受到了如此广泛的称赞？因为他在商业历史上创造了最著名的行业起死回生的奇迹，拯救了一个原本会被历史遗忘的重要制造行业。20世纪90年代初期，我第一次认真地研究海耶克，当时他的瑞士微电子和手表制造公司（Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking， SMH）刚刚起步。我在比尔市拜访了海耶克。比尔市是一座很小的双语（德语和法语）城市，距离瑞士首都伯尔尼三十分钟车程。我参观了工厂和实验室，参观了策马特市（位于马特洪峰脚下），并与四万名客户共同庆祝第一亿块手表的生产。活动期间还演奏了法国作曲家让-米歇尔·雅尔（Jean Michel Jarre）的原创音乐，一首烘托聚会甜美氛围的完美曲目，其中的和声部分很有特色：“瑞士手表时间，十分美好的时间；瑞士手表时间，全世界的时间！”

海耶克有足够的理由举行庆祝活动。在20世纪80年代中期，他建议瑞士银行兼并国内最大的两个手表制造厂，这两个手表制造厂由于受到了亚洲市场的竞争、消费者品位的转变以及新技术的三重冲击而倒闭。某商学院的案例研究中这样描述：“石英技术的提高加速了瑞士手表产业的瓦解。具有讽刺意味的是，瑞士是石英技术的创始者，但是，瑞士手表制造商不愿意承认电子表不稳定、不精密以及质量水平低的弱点。当日本手表制造商在全球石英手表市场以最低价出售手表时，瑞士厂家发现自己毫无还击之力。”

许多机构存在的问题在于它们一直在改变策略。它们总是一家家地换咨询公司，从去年最流行的管理方式尝试到今年的流行方法。著名的管理学家吉姆·柯林斯说：“公司常见的问题并不是它们不愿意去改变，而是它们长期采用的战略不具有连贯性。”

这听起来是不是很熟悉？实际上，瑞士手表制造行业的发展困境与美国汽车行业的尴尬境地如出一辙，只是最后的结局不同而已。第二次世界大战后，世界上80%的手表是由瑞士制造的。到1970年，随着竞争越来越激烈，瑞士手表的全球市场占有率下降到了42%。1983年，就在海耶克刚刚就职前不久，瑞士手表再次受到了重创，奄奄一息。SMH公司（这是瑞士整个手表生产行业，规模相当于通用汽车和福特汽车公司总和）的销售额为10亿美元，损失1.24亿美元，工人人数只有1.5万人。十年后，SMH公司卷土重来，销售额达到20亿美元，盈利2.8亿美元，同时斯沃琪（Swatch）成为有史以来最佳畅销品牌。到2008年，公司（重新命名为瑞士手表集团）毋庸置疑的成为了这个行业的领军人物，拥有19个品牌、26000多人、利润超过7.2亿美元。海耶克自己也成为全球最富有的人之一。

2009年，也就是海耶克先生去世的前一年，我们在一次会议上遇到他。他当时很自豪地说：“我们的销售额达到50亿美元，我们在全球拥有500家商店，包括在时代广场的瑞士手表专卖以及第五大道的欧米茄旗舰店。而宝玑手表公司旗下有世界上最奢侈的手表品牌。我们曾在美国销售一块标价为70万美元的手表，在经济非常不景气的情况下，这块表却能在一周内卖出。在中国销量最好的进口手表是欧米茄，排名第二是瑞士浪琴手表，第三名是瑞士雷达手表——这些都是我们公司旗下的品牌。这样的良好情况已经维持了很多年。但是，每当我回想起公司的发展，我还是对所发生的一切感到惊讶。”

比公司过去十五年的表现更令人惊讶的是海耶克为公司制定的计划。尼古拉斯·海耶克是一个极具艺术头脑的人，即使廉价的手表也使其极具艺术性，引领时尚前沿：第一块透明表盘的手表、第一块带有香味的手表以及由艺术家和导演设计的限量手表。海耶克总是不走寻常路，吸引大众眼球。2008年，经过四年的秘密设计和开发，他推出了一块为纪念玛丽·安托瓦内特（Marie Antoinette）于1827年制作的宝玑怀表膺品。真品作为历史上最珍贵的表，于1983年在耶路撒冷博物馆被盗。宝玑膺品的推出令全世界手表研究者为之振奋，从而引发了对宝玑品牌更广泛的关注，即使在真品找到后这种热情也没有消退。

但是，海耶克是一个很保守的领导者。他始终坚信450年的手表制造传统是推动瑞士手表不断进步的源泉，并不认为历史是一个负担。他没有采纳变革专家和金融专家的意见，重新改造这个危机四伏的公司。相反，他很清楚公司未来的发展计划应该与公司成立初期的目标相一致——这个目标可能早已被遗忘，或者被无能的领导者、随波逐流的发展战略或腐朽的官僚作风所破坏。他认为，瑞士手表制造业本身没有任何问题，所以也只能用瑞士手表行业行得通的办法使其发展。

欧米茄的衰落与振兴就是这样一个很好的例子。当海耶克刚刚接管这个公司时，欧米茄品牌几乎快被遗忘了。多年来，集团领导者已经对欧米茄的国际竞争力失去了信心，所以他们对该品牌的定位也毫无方向。海耶克说：“一个珠宝商可能会说：‘欧米茄很好，但是对于我的客户来说太贵了。能不能给我推荐一些便宜的欧米茄手表？’如果你的头脑很不清楚或者很贪婪，你会采纳这个建议。但是，这种做法就是死亡之吻，很甜美但也很致命，简直就是在扼杀欧米茄品牌。欧米茄手表分为不同的等级——昂贵的、中等的、金属的、廉价镀金的，总共有两千多个不同样式。没有人知道欧米茄的市场定位到底是什么。”

一些银行家建议海耶克将欧米茄卖给一家日本手表公司，这家日本公司将以高价收购这个品牌。海耶克暴跳如雷：“这太荒唐了！欧米茄是瑞士手表最好的品牌之一。它的历史悠久，可以追溯到1848年。你应该去手表制造博物馆看看50年前甚至100年前制造的欧米茄手表，它们美轮美奂，几乎没有任何品牌有这样的潜力。”

为此，海耶克制订了一系列策略来告诉银行家、高层管理人员、公司员工以及顾客欧米茄品牌的独特之处。他将手表样式削减到130个品种，终止了所有特许经营许可，并且制订了多种产品设计方案、营销手段以及技术改进方案。所有的创新都是为了唤醒客户对于欧米茄品牌高贵传统的回忆。2008年，欧米茄销售额达到了10亿美元，盈利达到了上千万美元。现在，欧米茄成为了全球最有价值的手表品牌。

比尔·克林顿在就职美国总统的演说中，介绍了他自己对于民族振兴的认识，他说：“美国本身没有问题，所以我们不可能用那些所谓对美国有益的方法来拯救它。”这个振兴国家的论点完全适用于企业的发展。

欧米茄手表是专为社会精英设计的，特别是那些在体育、艺术、商业以及学术方面取得杰出成就的人才。海耶克说：“那些登陆月球的宇航员为人类的进步做出了伟大贡献，他们都佩戴欧米茄手表。苏联宇航员就佩戴了欧米茄手表。”谈到这个计划，海耶克说道：“欧米茄又重新找到了市场定位，这才是这个品牌的正确发展方向。欧米茄品牌精神又回来了。”

即使在海耶克推出这个概念很多年的之后，这种品牌的力量继续得到市场的认可和追捧。2009年，为了纪念阿波罗登陆月球四十周年，欧米茄成为第一家可以在广告中使用约翰·肯尼迪总统肖像的商业品牌。这场营销战主要打出欧米茄超霸系列，这个系列的手表也被美国国家航空宇航局（NASA）选中，宇航员在月球登陆时使用（第一块也是唯一一块在月球使用过的手表）。据《纽约时报》报道，这款印有肯尼迪肖像的欧米茄手表可以追溯到肯尼迪总统就职时，一位《生活》杂志的摄影师拍到了总统佩戴欧米茄超薄系列手表的照片。喜剧演员乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）评论了这款在商业广告中大胆使用总统头像的手表，在乔恩·斯图尔特每日秀中，他调侃肯尼迪为“那个欧米茄手表广告的家伙”。

但是海耶克的计划并不是仅仅用在公司的一个品牌中，它是要应用于整个公司中。他的逆转策略几乎违反了高薪聘请的咨询家和华尔街精英们所制定出的每一条标准化建议。他的策略并不是与过去脱节，而是基于过去的经验而进行。在海耶克接管公司时，整个公司摇摇欲坠。他说：“整个公司简直就是一团混乱。”但是扒开混乱的表层，藏在下面的是精湛的技术和沉淀了几个世纪的手表设计理念。海耶克说：“我们在制表技术上拥有上百年的经验。有些家族已经连续好几代都在我们的工厂工作，他们对这个公司有着特殊的感情。”

对过去传统的理解使得海耶克有足够的信心按照自己的计划经营公司。增强全球竞争力的第一法则就是以低成本生产产品。瑞士手表集团的一百六十多个工厂都集中在瑞士法国边境的侏罗山脉（Jura Mountain）周围，这是瑞士制表业的传统区域。第二法则是专业化经营——将不重要的生产活动全部外包。瑞士手表集团已经形成了一体化生产线。公司组装所有的手表并且亲自生产制表所需要的零配件，每年公司生产一亿多块手表、一百多亿零件。第三法则是精确定位市场——瞄准利润最高的消费群体，忽略其余的群体。现在，瑞士手表集团的19个品牌覆盖了世界各地，并设置不同的价格区间针对不同的目标顾客。

为什么海耶克拒绝了这么多所谓的“现代”管理中的上乘创意和熟悉策略？不管在世界哪个地方建立工厂，海耶克的公司始终植根于瑞士。海耶克承担了太多的压力，无论是设计、制造或者销售，这些压力远远要比传统的金融重组大得多。海耶克的基本要求之一就是，每当设计师设计出一款新产品，直接人工成本必须少于总成本的十分之一。

海耶克说：“首席执行官必须告诉他的员工们，‘我们要在我们国家以更低的成本生产出比全世界其他地方都要优质的产品。’之后，他们就要去想方设法达到这些要求。”随着这个行业里各种创新水平的提高，海耶克坚持认为：“没有什么能够阻止我们在瑞士生产这个世界上最昂贵的产品。”

低价、多样化风格的瑞士手表是这种战略方法的终极检验。瑞士手表已经成为全球畅销产品，是这个行业里最流行的产品，被誉为手表界的“苹果音乐播放器”。作为一个品牌，它为创新设计、时尚营销以及独特零售方式创立了一套标准。作为一个行业，它已经成为了许多商业院校的案例研究以及学术探讨的对象。截至2008年3月集团成立25周年之际，瑞士手表集团已经设计了5000多个不同款式、数量达3.5亿多块手表。

除此之外，海耶克认为：“瑞士手表在设计、自动装置、组装以及营销和媒体推广上都进行了很大的革新。但是这些革新超出了我原本的计划。公司最初成立时，员工问了我一个很疯狂的问题。他们问，为什么我们不能在瑞士设计一款时尚、低成本且高质量的手表。当时，银行家们对此报以怀疑态度，很多供应商拒绝给我们提供零配件，他们认为我们公司会毁掉这个行业。但是我们的团队克服了重重困难，并且做得很好。”

这里也有一个强大的营销效应，他们的设计和生产依然传承了手表行业上百年的设计与生产的历史。海耶克说：“我们把我们的产品提供给那些与我们有共鸣的顾客。那些买瑞士手表的顾客以我们为荣。他们一贯支持我们公司，希望我们做得更好。如果你能向人们证明欧洲或者美国并没有衰退，相信无论是欧洲人还是美国人都会非常开心。”

回到20世纪90年代初期，当海耶克的振兴战略开始推行时，我曾问海耶克其他历史悠久的大型机构是否可以借鉴他的战略计划。他当时是这么回答我的：“我所做过的每件事都可以被瑞士、法国、德国或者美国的许多大公司所借鉴使用。战略的关键就是下决心去做，从这一点来说，公司的大小并不重要。”在这个重振计划推广15年之后，当瑞士手表集团被公认为商业历史上一次成功的振兴时，我曾好奇有多少执行总裁效仿海耶克的做法。海耶克听后笑了笑说：“没有一个大老板认为我是一个老师，他们喜欢我，尊敬我，但是始终不肯承认我做得比他们好。尽管新闻报纸总把我放在头版头条，但是没有人愿意复制我的做法。”