争价格还是争价值

价格竞争是电商市场的重要利器，在白热化的电商市场竞争中，苏宁坚持价值战策略，在家用电器的电商市场中不断稳固自己的市场地位。

2009年9月，如火如荼的“十一”家电大战即将爆发，即将直接燃向销售终端——家电连锁卖场。当时，有关苏宁国庆节促销的种种传闻在行业内流传，而当事人苏宁却一直三缄其口。其实，早在一个多月前，苏宁就已经在备战黄金周，已是“万事俱备，只欠东风”。这个国庆，苏宁要打一场“价值战”。

在苏宁看来，价格战是低层次的竞争，价格战的结果只会是两败俱伤，最后伤害整个行业，家电市场真正的竞争不是价格战，而是价值战。消费者不会真正在乎多出的一点点价钱，而是关心他会得到什么样的服务，能否可以完全免除后顾之忧。经过多年市场检验，这一点目前苏宁做到了。

2011年2月26日，中国连锁经营协会发出《商业连锁经营企业规范价格行为倡议书》，倡议书内容针对合理定价、规范标价、明码实价、完善价格管理制度、杜绝价格违法行为等方面提出行业自律要求。苏宁率先签署了倡议书，承诺实行明码标价，这标志着苏宁电器在全国门店正式全面推广“明码实价”策略。

作为中国3C家电连锁龙头企业，苏宁电器希望以此举实现店面销售简单化、透明化、合理化，推动行业价格秩序的良性变革，这种理念和举措逐步得到了供应商的理解和认同。

2012年是苏宁新十年战略的全面落实之年，苏宁明确了线上线下双渠道、双品牌领跑行业的战略目标，并制定了各体系创新变革的发展方向和具体举措，搭建起“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元，彼此间形成实体与线上“虚实互动”的模式，从而实现了商业模式的转化升级和盈利模式的优化。

2013年6月8日，苏宁在全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的全部商品与线上苏宁易购网站实现“同品同价”。这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价策略，有利于打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的互相制约。此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。

苏宁在2013年一季报中着重强调要实现线上线下“双线融合”。在美国排名前10的电商企业中，有9家来自传统的线下零售企业，也就是说，国外的电商在线上线下方面并不存在明显价格差异。而在中国排名前10的电商企业中，苏宁是唯一一家来自传统线下的零售企业，而苏宁易购作为苏宁独立的线上渠道，企业出现了线上与线下“价格不同步”的情况。改变这一局势成为苏宁布局“双线融合”进程的重要步骤。

在此前的2012年年底，苏宁即围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革，为推进“双线同价”扫清制约。

2013年年初，苏宁易购从独立的电子商务公司和网购渠道升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价，这意味着苏宁实现了全渠道融合。

同时，苏宁也完成了全资源共享。苏宁在商品资源共享的基础上，线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放。

在成本核算方面，融合后的苏宁店面和苏宁易购不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。

与此同时，苏宁也与产品供应商就双线同价模式达成了共识，明确了双方在商品选择、系统对接、价格策略等方面的实施细节，并对商品采购、门店销售、系统开发等6万多名相关岗位人员开展了同价操作培训。

未来苏宁不仅要打造实体连锁和网上销售两个平台、两个网络，还要把苏宁打造成“互联网零售公司”。互联网上的新苏宁是O2O融合的新模式，苏宁在再造网购苏宁的同时，还要用互联网技术再造实体连锁，使过去单一销售导向的实体店向销售、展示、体验、服务等综合功能升级。

苏宁认为，同价建立在O2O融合的基础上，O2O既有线下体验和服务真实性，又和网络推广结合起来，在库存、物流和服务上资源共享，全渠道、全成本核算加之已有的规模优势，形成了苏宁O2O的成本优势。

价格是商业竞争永恒的主题。苏宁多年的发展经历了大大小小数百场价格战，正是在这些激烈的市场竞争中坚持同价策略，才能迅速地发展壮大。为消费者提供更低的价格是苏宁一直追求的目标，在创造价值的基础上实现的价格优势是长期的，也是能帮助行业可持续发展的。