模型在一个领导力项目中的具体应用

根据上述以行动学习为主线的整合领导力发展的原理，我们以上海TJ集团战鹰训练营为例说明如何在行动中发展领导力。

上海TJ集团是一家国有企业，它所涉足的行业都是充分竞争的行业，无论是蔗糖还是黄酒，都有很多民营企业涉足其中。上海TJ集团表现出了强大的竞争力。2014年，上海TJ集团的销售额高达300多亿元，在这个行业里面排名中国第二，其目标是成为中国第一品牌。

上海TJ集团的董事长葛俊杰越来越深刻地感受到，企业要高速增长，只追加投资是不够的，各种并购也只是让企业越来越大，但无法提升企业的竞争力。如何提升企业的竞争力呢? 上海TJ集团以前认为研发和市场的投入不够，因此在这方面投以重金，虽然取得了一定的效果，不过很快又面临了新的瓶颈。

这个新的瓶颈就是人才发展。国企的薪酬结构比较固定，激励措施也相对有限，导致很难吸引那些最好的人才。对于发展现有的人才的能力，集团虽然引入了一些人力资源的咨询项目和培训计划，但也没有取得预期的效果。很多投以重金撰写的咨询报告被束之高阁，而一些培训计划也没有取得应有的效果。

未来何去何从? 这也是葛俊杰和他的团队需要重点考虑的问题。他们越来越深切地感受到，再好的战略规划，如果没有一支优秀的团队，也是无法落地的。团队的核心则是高管，高管的领导力也是团队的发展瓶颈。为此，葛俊杰决定从高管领导力发展入手，开始打造一支高绩效的团队。

山重水复疑无路

然而，如何培养与发展一支高绩效的领导力团队却是极为不容易的事情。具体负责落实此项工作的集团人力资源总监王明鹤陷入了思考: 如果仅仅是上课，能够有效发展学员的领导力吗? 如何将选拔与培养相结合?

她开始联系各路领导力发展专家，而且慢慢地意识到发展领导力的确是一门实践性很强的学科，光有知识和模型是不够的，必须不断练习。而且这种练习应该和企业的实际业务结合起来，才能真正落地。中国有句古话:“学而时习之。”之前的很多计划之所以不尽如人意，一个很重要的原因就是没有“习”起来。

从“习”的角度看，行动学习确实是非常有效的领导力发展工具。然而，通过圈内朋友企业的了解，许多行动学习领导力发展项目的实际效果有限。主要原因有四个: 一、在设计行动学习项目时，没有与自己企业所面临的紧迫与实际问题相结合，无法触及企业深层次的战略、组织机制和文化的系统变革，导致行动学习的实践效果不能充分发挥。二、行动学习项目过度重视引导技术等基本工具，现场研讨的气氛很好，但是缺乏内容专家指导与知识工具补充，很难产生高质量成果。三、行动学习过程缺乏管理机制保障，与企业绩效考核和人才晋升脱节，参与者缺乏改变动力，导致行动学习项目停留在策略研讨层面，而行动过程流于形式。四、行动学习项目缺乏专门的领导力发展线的设计，领导力聚焦与发展逻辑不清晰，也没有与领导力测评、管理咨询、教练、课程等领导力方法相互融合。

事实上，行动学习蕴含着实用主义哲学思想，它所提倡的问题导向，持续行动、验证与优化，质疑、反思与改变，团体探索，创新创造，学习型组织等内涵，需要创造性地与企业的领导力发展、关键管理问题的解决、企业变革与创新相结合才能起效。引导技术只是行动学习的一种重要工具，如果将行动学习片面理解为利用引导技术组织员工群体讨论，那只是看到事物的表象，却丧失了行动学习的本质。

柳暗花明又一村

明白了这一点，王明鹤开始意识到: 行动学习的方法本身是有局限性的，需要根据领导力发展的要求进行创新应用与升级。她找到我们，希望重新开始一个新的方法和计划。

我们为她介绍了行动学习整合领导力发展方法论ALL，认为在发展高管领导力过程中，行动学习应当扮演一条主线，将领导力测评、课程、教练、咨询等其他领导力发展工具整合起来，形成一个整合领导力发展方法论。在这里，行动学习就像是一条线，将领导力测评、课程、教练、管理咨询等其他领导力发展工具像珍珠一样串起来，形成一条完美的领导力发展珍珠项链。

与一般的混合学习理论不同，ALL方法论从公司战略转型升级对人才发展的要求出发，以领导力建模建立企业未来领导力标准，以测评盘点企业领导力并寻找差距，以此定位亟须发展的领导力。在此基础上，以聚焦企业具体问题解决的行动学习为领导力发展的主线与基础，在线与线下课程扮演知识补缺的角色，团体教练与导师制承担了深层次改造学员个人心智模式，进而发展领导力的任务。最后，通过训后测评评估领导力发展效果，为遴选干部提供客观依据。

ALL技术创造性地融合了这些领导力发展工具的特长，而非简单地将它们罗列在一起。与企业传统培训方案相比，行动学习整合领导力发展技术ALL的优越性主要体现在以下几点: 一是它以体验式教学方式为基础，让学员在解决实际问题的实践过程中进行学习。传统课程拼盘式培训是被动式的，最大的难题在于吸引学员兴趣，而组织内高管工作都很忙，往往将这种培训视作负担，心里有抵触情绪，学习效果自然不好。而体验式教学方式适合成人教育目的性强、分享意愿高的特点，这种以学员为中心的教学方式能够激发高管的主动学习热情，学习效果倍增。二是它以行动学习为主线，有机整合各种领导力发展工具，充分发挥了不同领导力发展工具的长处，达到倍增的效果。三是获得组织所面临的未来难题的解决方案，直接服务于公司战略变革与转型。四是从个人学习上升到组织学习，通过跨部门与层级的协作与学习，不仅可以提升高管个人领导力，还能够提升组织能力。

接受委托后，我们对上海TJ集团领导力发展现状进行了调研与诊断。整体工作是围绕定标准、找差距、谋发展三个步骤展开的。

首先是定标准。

既然是领导力发展项目，那么项目设计的关键就是领导力发展定位。我们要找到领导力发展的标准是什么，只有清楚地定义了标准，才能确定领导力发展的方向和目标。具体分为以下几个步骤。

第一步，与高管的深度会谈。在项目初始阶段，我们对包括总经理在内的3名高层管理人员进行了深度访谈，同时对集团项目组提供的内部资料进行了研读，通过这些途径进行广泛的信息收集与分析，明确了集团未来“国际化、市场化、现代化”三大发展战略主题，以及集团“埋头苦干、开拓进取”的创业精神，“突破自我、勇于变革”的创新精神，“勇担重任、敢于承担”的担当精神，“求真求实、实事实做”的务实精神四大战略指导精神。这为我们研究上海TJ集团的领导人素质特点提供了重要的切入点。

第二步，参训候选人的抽样访谈。我们从28名分、子公司有培养潜力的中层干部中随机抽取13名学员进行了一对一行为事件访谈 (BEI)，研究他们在特定的环境中所展现的素质。按照与战略的相关性对访谈中得到的素质点进行评分，着重探究优秀管理者行为所反映出的素质特征，其中包括具有区分性的常见素质以及他们所特有的素质。

第三步，进行外部标杆比对，借鉴同类行业中成功管理者的独特素质，形成构建上海TJ集团领导力素质模型的外部参考。

第四步，做了一场“战略议题聚焦与素质模型构建行动学习工作坊”，大家在引导师的引导下，共同讨论集团未来的几大战略主题，以及战略主题下的人才发展战略和对人才能力的具体要求。在会上，对“上海TJ集团领导力素质模型”达成共识，共包含五大素质: 正直诚信 (基本要求)，战略思维(该不该)，主动担当 (想不想)，引领发展 (能不能)，创新突破 (敢不敢)。每项领导力素质又分为四个层级，并梳理出上海TJ集团素质模型的4个一级指标和12个二级指标，如图3.3所示。

其次是找差距。

依据上海TJ集团的领导力素质模型，对现有中层干部进行了测评。测评结果一方面可以作为培养训练营学员选拔和培训方案设计的依据，另一方面可以帮助学员进行领导力的自我觉察，明确自己的优势与短板以及与企业需要的关键能力的差距，帮助学员有目的地在培训中提升自己的能力。

图3.3 上海TJ集团领导力素质模型

测评采用线上和线下两类形式，通过多种测评方式相互印证，提高测评的有效性和评价的准确度。线上主要通过领导力个性测验、组织氛围测验等方式，线下则通过结构化访谈、案例分析及互动研讨等方式对各中层干部的领导力素质特点进行测评，并最终输出个人诊断报告和团队诊断报告反馈给学员。报告显示，就一级指标而言，集团中层领导主动担当能力较好，而战略思维和引领发展需要重点关注；就二级指标而言，集团中层领导在勇担责任和务实求效上有一定优势，而国际视野和团队建设则需要重点培养。

最后是谋发展。

依据以上两个阶段的研究，在领导力发展阶段，我们进行了定制化的设计，见表3.1。

项目周期为9个月，分为三个阶段，每个阶段3个月，每个阶段有一个领导力发展主题，第一个阶段是“引发觉察”，属于领导力导入阶段。在这个阶段，重点是引发学员对自我领导力的觉察，即领导者如何客观地看待自己，知道自身现状与企业战略的要求之间有哪些差距，以及自己哪些方面需要提升，这是改变领导者行为方式的前提条件。第二个阶段是“深度反省”，运用行动学习思想，领导者基于当前的领导行为，聚焦领导力的发展难题，在教练和团队成员的帮助下，找到改变的方法。第三个阶段是“发展提升”，重点提升团队领导力和业务领导力，实现改变。针对每个阶段，匹配了与阶段发展目标相应的课程模块。

表3.1 上海TJ集团领导力发展项目设计

在领导力发展方式上，根据行动学习整合领导力发展的方法论，采用了以行动学习为主线，整合课程线及教练线共同推进的模式。

觉知此事须躬行

大方向确定好了之后，接下来就是怎样具体执行这样一个计划。首先我们决定为上海TJ集团来做一个行动学习方案。这个方案要求与公司战略和实际业务相结合，而且能够产生实际效果。

我们认为，大多数咨询方案之所以没有达到设定的目标，主要有两个原因: 一是方案的制订者主要是外面的咨询顾问，他们主要通过访谈和调研的方法来了解这个企业。虽然他们有外来者的视角，但对企业的了解程度比不上那些在企业工作了多年的管理者，访谈也很难完全体现企业的真实情况，因此导致方案本身适用性有限。二是制订方案的人和执行方案的人是两拨人。虽然他们也有沟通和指导，但由于方案执行者对方案的理解程度有限，而且投入也不多，导致方案从制订到执行往往会大打折扣。

基于这样的原因，我们创新了问题解决的方法，分步骤进行了行动学习方案的制订执行。

最初是议题选择。行动学习以问题为导向，学员以团队的形式共同致力于解决这个问题并实现个人与团队的成长。因此，问题的选择至关重要，那么在领导力提升项目中我们应该选择什么样的议题呢? 它需要两个标准: 一是企业真实关注的问题。行动学习议题应当是企业高层当下最为关心的问题，是企业战略转型与变革的关键问题。这有利于参训者更认真地关注问题、真实地分享观点并积极地参与行动。二是具有一定挑战性的难题。对参训者来说，行动学习议题必须具有一定的挑战性。过于容易的议题意味着参训者很容易解决，这样就难以暴露问题的本质和激发参训者潜质。

葛俊杰董事长曾提出:“未来集团有两个考虑: 一是用电商的、互联网的思维改变我们现有的经营思维和经营模式，使我们的业务更加智能化；二是希望依托集团资源、品牌、网络优势，促进现有业态与电子商务的有机结合，大力发展电子商务、网络购物等业态，努力形成零售新增长点。”我们与集团高管深度汇谈后，最终定下了以“上海TJ集团电子商务战略规划”作为本次行动学习项目的议题。首先，该议题与集团的战略目标密切相关，具有一定的前瞻性和系统性；其次，该议题可以有效提升战鹰学员领导力发展重点中的系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、战略落地、资源整合、创新发展等多项关键能力。

葛董非常兴奋。一方面，这个主题正是集团未来战略的重点，作为一家传统企业，在面临互联网大潮的冲击时，集团已经充分意识到，电商战略势在必行，必须尽快形成集团未来的电子商务发展战略，并进入正式实施阶段，争取在三年之内成为集团新的业务增长点。另一方面，迟迟没有运作电子商务，葛董也有自己的苦衷，用他自己的话说，就是“没有队伍”。现在的管理干部，无论是思想意识、管理技能还是运营能力，都无法承载集团电商的发展。通过这次培训，明确了提升管理干部的互联网思维和运营专业技能，是实现集团电商战略的有效支撑。执行这样一个个人与组织能力双向提升的培训方案，自然会带来“一箭双雕”的效果。

专业问题解决路径设计

课题是定下来了，人力资源总监王明鹤的担心又来了:“这些从来没有接触过电商的干部能设计出可落地执行的专业方案吗?”

这个担心也是大多数企业在应用行动学习实施领导力培养项目时的担心，同时也是多数使用传统行动学习方式做培训之所以失败的症结所在。那么，我们是如何解决的呢?

我们提出了行动学习与管理咨询结合来解决这个问题，分以下几个具体步骤。

在本项目中围绕集团的电子商务发展战略，进行课程设计和师资整合。上海TJ集团的电子商务发展战略的规划是按照专业的解决路径展开的，如图3.4所示。

将电子商务发展战略拆分成若干个子课题，并按照战略规划的路径进行专业化的设计。

引导师＋咨询专家双导师指导

在本项目中，我们设计了两个角色。一个是过程专家，由行动学习引导师扮演，职责是过程的设计和现场的引导，同时承担学习教练的职责，在方案设计过程中，带领学员发现学习机会，进行自发学习。然而，仅仅有过程专家是不足以解决实际问题，提供专业方案的。我们增加了另外一个角色:内容专家。针对上海TJ集团电子商务发展战略这个课题，我们邀请了四位管理咨询专家参加，这四位专家均是来自电商商务领域的实战专家，他们有的是国内知名电商企业的高管，有的是电子商务战略规划专家，还有电商行业知名专家。这些专家根据集团的现状及行业特性，为学员提供了电商战略规划的专业工具、方法和大量鲜活的真实案例，使学员在电商知识技能方面进行快速补缺。此外，在授课过程中和引导师配合，引导学员群策群力，根据所学知识和工具，结合集团现状，进行方案设计。在课后，这些专家仍然提供专业辅导服务，为方案的设计提供专业的咨询服务，以确保方案设计的专业性。

图3.4 电子商务发展战略研究路径

专业课后研究行动

行动学习强调知行合一，如果只是课题上激动，课堂下一动不动，效果必然打折扣。因此，我们在课后布置了大量的行动作业，如消费者调研、企业内部调研、小组课后研讨会、创新方案试点等活动，在这个过程中试点与反思、优化方案。

议题确定之后，接下来就是团队组建与课题探索。

根据测评结果和自愿原则，我们从28名中层干部中选择了21名学员参与此次行动学习项目，分成3组，每组7人，是较为理想的行动学习团队规模。为了在团队探索的过程中最大限度地促进知识和经验的共享、碰撞和创新，每个团队的学员都尽量多元化。他们来自不同的分、子公司，不同的岗位，他们有着不同的结构化知识、工作经验、性格等。

在团队探索环节，我们采取了“工作坊”的形式，通过更多的引导式学习，支持学员将知识方法工具结合企业实际情况进行转化运用。

在本项目中，领导力提升一阶段行动学习模块的主要任务是聚焦议题并制定战略，主要由行动学习引导工作坊、方案规划工作坊及城镇会议三个工作坊组成。

在行动学习引导工作坊中，资深引导师林老师为学员导入行动学习的引导技术。她将能量激发应用于热身和破冰，创造团队互动氛围；她将聚焦式会话法应用于引导师提问，激发学员获取新知的积极性；她将团队列名法应用于团队研讨环节，激发学员创造性思维。

第一次电子商务战略规划工作坊，研讨的主题是上海TJ集团面临的外部环境和内部环境分析，并制定集团电子商务的战略愿景。第一个环节由管理专家进行知识补充。专家洪老师是在电子商务行业工作多年的企业高管，他在45分钟内将电子商务的产业现状、主要商业模式、未来发展趋势、国家产业政策等，对学员进行了详细的讲解。然后进入第二个环节，并由引导师对学员提出三个问题:“哪些趋势将会对我们造成影响?”“我们有哪些机会?”“有哪些来自外部的威胁?”由三个行动学习小组的学员，分别针对三个问题，展开研讨。

在研讨过程中，使用团队列名法，鼓励所有学员积极发言，从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，并表达自己的观点。当学员将这些观点整合到一起后，他们惊奇地发现，集体智慧要远远高于个体智慧。每个人对这一问题的认识已经逐渐从片面到全面，再经过一轮的讨论后，小组内部已经基本达成了共识。

接着，洪老师又讲解了企业内部诊断的方法，由学员根据内部诊断方法，在引导师的引导下，开始了“我们目前的业务是什么”“我们目前的优势和能力是什么”“我们特别擅长的技能是什么”……的讨论。

最后，进入了“创建愿景”阶段。“想象三年后的今天，我们的电子商务事业非常成功，那时我们的产品和服务是什么”“在竞争中我们的差异化是什么”“我们取得了什么特别的成就”……

经过一系列的知识补缺和引导过程，所有的学员都完全进入了忘我的研讨过程中，他们时而认真倾听电商专家的专业讲解，时而陈述自己对问题的理解，时而按照研讨规则展开激烈的讨论……每个主题讨论之后，引导师都会让每个小组派出1名代表，陈述本小组的观点，并对三个小组的汇报进行点评和评分，第一名5朵小红花，第二名3朵小红花，第三名2朵小红花。这种良性PK制度，更加激发了各个小组学习的积极性。

第一堂电商规划工作坊就在这样的气氛中结束了，负责本次项目的集团人力资源总监王明鹤全程旁听了第一堂课，眼神也从疑惑到宽慰，最后是兴奋。用她自己的话说:“我们做了那么多次培训，这次我看到了完全不一样的学习状态，到最后，我自己都有加入他们的学习和研讨过程中的冲动!”

项目进行三个月后，进入了第一阶段的总结汇报阶段。我们特意安排了半天的时间，以“城镇会议”的形式进行总结。

城镇会议是发端于欧美的一种就议案或者议题发表意见，或者投票表决的会议形式。在行动学习项目中，我们借鉴了城镇会议的理念，并用于行动方案的优化及学员反思提升的环节中。在城镇会议中，评委及教练针对行动小组的方案情况以及个人成长进行质询、挑战和引导，一方面推进方案进行更有效的设计规划，另一方面使参与者深度觉察自己，认知自己的盲点，推进心智模式完善，实现更深层次的成长。

城镇会议小组汇报开始后，每个小组将三个月的学习成果——本小组的电商战略定位方案进行汇报。每个小组为了这天的汇报，已经进行了充分的准备，这是他们自己研讨的成果，凝结了小组全体成员的智慧，他们当然希望在领导面前展示团队的成果，并得到领导的指导。

由公司高管、电商专家组成的评审团对方案进行质疑和挑战。每个领导和专家均针对方案提出了带有“辛辣”味的质疑和挑战，有的从方案设计的逻辑上提出挑战，有的从方案的可执行性上提出质疑……被点评的小组有的招架不住了，有的已经冒出了冷汗……其实，这正是城镇会议的魅力所在。学员的领导力如何提升? 其中一个很重要的环节就是促使他们聆听更多方面的声音，接受更多角度的观点刺激，并在这个过程中领悟。只有经历了这个过程，个人领导力才能获得提升，行动学习方案才能更加优化。当然，更多的是来自领导的鼓励和肯定，每位领导都对学员们的规划方案产生了极大的兴趣，不断询问方案设计细节，学员们的专业解答也换来了点评团的频频点头。

领导力提升二阶段行动学习模块需要解决的问题是如何实施战略，主要通过行动学习策略工作坊和创新工作坊来实现。在该阶段每个团队都从自身的战略定位出发，探索运营、营销、物流、推广等各方面战略实施的举措，并根据因果关系和重要程度，运用鱼骨图法、剥洋葱法等方法确定各举措的先后顺序。此时常用的方法是团队列名与团队共创法。创新工作坊则是为了获得创新的举措，主要通过世界咖啡、开放空间、对标分析法等，在更大的范围内开展群策群力，邀请更多的议题相关人员和专家参与研讨，从不同的角度进行分析，更大限度收集不同的思维和观点，力争浮现出更多的创造性见解。该阶段可以提升学员创新思维、资源整合及决策分析的能力。

在团队探索过程中，来自其他团队学员与专家的质疑是非常重要的，往往能为团队探索带来突破性的进展。当鹰之翼队提出要打造全球专业糖酒类B2B电子商务平台时，来自其他团队的质疑声不断。“为什么放弃 B2C?”“B2B提供的价值有哪些?”“与B2B行业老大相比，我们的优势在哪里?”“如何与广西糖网竞争?”“线上线下的冲突应该如何解决?”“是在集团层面开展B2B，还是分、子公司层面开展?”“移动客户端是否适合B2B?”……同样，引导师也对鹰之翼队放弃B2C业务的原因以及B2B的价值存在疑问。此外，鉴于鹰之翼队在汇报中多次提到借鉴宝钢电子商务网站的经验，而韩老师曾经为宝钢做过企业咨询项目，对宝钢的电子商务十分了解，他及时为鹰之翼队补充了宝钢电子商务网站的知识。他指出，宝钢电子商务网站在2013年上线，但是在之前七八年就已经开始筹建，并且在上线之前已经与上千家客户建立关联，宝钢电商上线的前期准备是极其充分的，与上海TJ集团目前的状况还是存在差异的。他建议鹰之翼队如果要开展 B2B 业务，就必须在上线前整合内外部资源。他认为上海TJ集团整合内外部资源的可能性以及应该如何整合是鹰之翼队需要重点考虑的问题。洪老师则指出了鹰之翼队“B2B＝企业信息化”的误区，他认为企业信息化是存量而非增量。此外，洪老师指出在目前阶段，不建议与大型电子商务平台竞争。所以，目标顾客群的选择是上海TJ集团开展B2B电子商务的关键。之后，鹰之翼队对这些质疑在团队内部进行了深度的研讨、质疑和反思，他们最终没有放弃B2C业务，而是选择了在集团层面做深做强B2B 平台，在分、子公司层面做精做细B2C渠道的电商战略。这个战略定位在一阶段学季汇报时也得到了集团高层的肯定。可见，来自学员与专家的质疑是团队探索阶段非常有价值的一环，能引发团队深度反思，得到更有创造性的见解，提高团队输出成果的质量。

领导力提升三阶段行动学习模块的主要任务是实施战略，主要通过计划实施工作坊和难题攻关工作坊实现。计划实施工作坊的主要任务是策略实施方案制订。一个问题往往可以在团队思维的碰撞下衍生出多种解决方案，此时，选择最优的、最适合团队和组织的计划就至关重要。必须对每一个计划进行综合考虑，明确其可行之处和风险分析，以及行动之后可能带来的收益或者负面影响。团队还会召开讨论协调会，尽可能取得所有成员的认同，并解决团队的疑难，明确分工。合理的实施方案可以有效指导行动的开展，保证项目的真正落地。

难题攻关工作坊则是实施方案难题研讨。在项目第三阶段，每个小组都发现，在一些问题的研讨上出现了“天花板”，仅仅依靠小组自己的能力已经无法实现课题的突破了。这时，我们适时地引入了难题攻关工作坊。

在这个工作坊中我们引入了开放空间群体研讨技术，它突破了小组的界限，在更开放的空间进行深度汇谈和沟通，吸取来自各方面的意见和建议。

针对这次培训，我们采取了完全不同的场地布置。学员们发现，整个培训场地是没有桌椅的，只有墙上张贴的三个小组的创新难题。在简短的开场之后，进入正式的研讨阶段。

第一步: 由每个小组指派1名课题召集人，阐述本小组在策略创新方面的一个难题。

第二步: 也叫作移动双脚，自由讨论。全体成员针对自身感兴趣的主题，游走于培训课堂，在讨论区进行分享和讨论，而课题召集人则记录他人的意见和建议。当学员走到其他小组的课题前时，纷纷提出了与原方案不同的点子和想法，这种补充对原方案的设计产生了积极的影响。除了学员外，我们还特意邀请了内部专家和外部专家。内部专家是指与课题相关的内部管理人员，如物流主管、IT部经理等。外部专家由我们的4位电商专家组成。专家的加入，给学员注入了外部智慧，增加了方案设计的深度和广度。

第三步: 归纳总结。在经过2个多小时的自由讨论后，课题召集人开始总结所有人的想法，并把这些想法嫁接到原来的方案设计中。学员们发现，很多原来困扰他们的“天花板”都被捅破了，方案获得了又一次的优化和提升。

除了行动学习线之外，项目还设计了课程模块来弥补学员的知识短板。

行动学习领导力提升项目的课程主要有两类。

一类是聚焦领导力提升的课程。一方面帮助学员了解自己的性格特质、管理风格、情绪模式及思维模式等，另一方面有助于学员能够更加明晰自己的提升方向。如在领导力提升一阶段导入的“4D领导力”“高绩效团队管理”“高效能人士的七个习惯”等课程，补充学员领导力方面的一般知识。

另一类是提升业务经营能力的课程。一方面主要培养学员具备战略视野、全局观及前瞻性思维，另一方面提升学员的管理意识和经营意识。如我们在领导力提升二阶段导入“市场工程学”等课程，“非财管理及企业经营的改善”等沙盘实战课程，以及集团内部领导葛总、崔总讲授的“上海TJ集团企业战略发展”“糖酒集团国际化”等课程，提升学员的资源整合能力和创新协作能力。

如果说行动学习线更多的是聚焦于“事”的话，那么领导力发展线的重点则是“人”，即学员个人领导能力的提升。在项目中，我们采用了教练的方法。与传达知识信息，将答案告知于人的老师不同，教练通过提问来引导学员自己寻找答案，这是教练的引路作用。教练也有别于拥有专业知识、分析现象并提出解决方案的咨询师。教练是一面镜子，让学员自己通过镜子看到原来未知的自己，激励他们最大限度地改变。同时，除了教练对学员能力提升的帮助外，我们还加入了“同伴教练”的环节。在高管团队中，每个人对于如何管理自我、如何管理团队、如何管理业务均有自身丰富的经验，当然，也有很多困惑。我们提供的这样一个平台，促使学员之间有机会分享各自的经验，也从同伴那里获得更多的智慧。在团队教练和同伴教练的帮助下，每个学员都会对自我领导力进行深度反思，促进个人行为的改变。

领导力线主要由一系列工作坊及导师制组成，包括领导力觉察工作坊、领导力反思工作坊等。通过领导力觉察工作坊反馈学员测评结果，引发学员的自我觉察，制订个人领导力发展计划 (IDP)，并建立导师制，由集团高管出任学员的导师，督促检查每名学员在实际工作中领导力改进计划的贯彻落实情况。

在项目进行的过程中，通过领导力反思工作坊进行学员领导力反思提升。“人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平，正是产生问题的原因。”只有通过质疑当前的行为模式和心智模式，才能引发对已有经验、理论及内心假设的反思。通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，心智模式变化了，行为模式自然也变化了，学习自然就发生了。学员出现的问题，正是无法正视自身经验的弱点和缺乏对自我和团队的反思造成的。

领导力反思工作坊一般放在项目第二阶段的后段。这是因为一方面方案规划进入了攻坚阶段，另一方面，每个小组内部也发生了一些变化，团队之间出现了不同的声音，特别是针对一些具体问题的看法，学员之间出现了分歧，甚至出现了互相抱怨的现象。

在反思的第一个环节，每个小组都陈述了本小组目前出现的问题，有的问题是关于“事”的，如“电商组织架构如何设计”“电商品牌如果推广”等，而有的问题则是关于“人和团队”的，如“小组研讨经常偏离方向”“小组内部就某些观点无法达成共识”等。

第二个环节，在引导师的引导下，每个小组讨论出现这些问题背后的原因是什么。经过深入讨论，学员们找到了问题背后深层次的原因。他们发现，小组内部出现不融洽的声音，更多的是基于对基本假设的理解出现偏差，或者是个人领导力的某些短板造成的，如“缺乏沟通技巧”“不善于倾听”等。

第三个环节，就是寻找问题的解决方法了。各小组经过研讨，无论从“事”的角度，还是从“人和团队”的角度，都提出了非常有针对性的改进措施。

上海TJ集团的高管领导力发展整体项目推进有效，从战略定位研讨、商业模式研讨到具体运营策略如营销、运营、服务、组织等各个子课题的研讨，所有学员都以极大的学习热情投入此次培训过程中。除了课堂本身外，他们还自发创建了微信群，利用碎片化的时间讨论方案、分享知识。同时，他们还建立了课后学习机制，利用课余时间进行企业调研、小组讨论。学员们还有一个收获就是行动学习在自身工作中的应用。这些学员都是中高层骨干，他们在本部门纷纷应用行动学习研讨工具和方法，进行绩效改善的业务研讨，起到了非常好的效果。学员沈浩是集团旗下第一食品商店的店长，他应用行动学习方法，组织全体店员进行十年店庆业绩提升方案设计和推进，当天销售额同比增长159％，店庆月的销售也同比增长12％。

行动学习的效果正在通过这批学员，在整个集团发酵。

上海TJ集团行动学习项目以行动学习为主线，融合了测评、管理咨询、课程、教练等多种领导力发展工具，得到了葛总的高度肯定。该项目以上海TJ集团的电子商务战略为议题，上承战略，下接绩效，项目成果可以直接应用于企业实践。另外，该项目提升了高管领导力发展重点中的系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、战略落地、资源整合、创新发展等多项关键能力，建立了强大的集团人才后备力量。

项目结题阶段，我们又应用之前使用过的“城镇会议”技术，进行了项目结项报告。各小组分别陈述了本小组的设计方案。在经过9个月的打磨之后，每个小组的方案都已经非常成熟了，小组汇报人自信的讲解、方案中翔实的数据说明，以及大胆创新而又可落地实施的方案设计都获得由集团高管组成的评审团的一致好评。许多高管评价，学员的成果“比专业咨询公司还要扎实”。此外，学员对自己领导力的提升也做了系统总结。

项目结束3个月后，我们从上海TJ集团那里得到了三个反馈:

一是集团成立了电商事业部，电商业务正式开展，培训过程中产生的多个策略方案均已被集团采纳，进入正式落地执行阶段。

二是通过培训后的测评结果看，所有学员的素质能力都得到了明显的提高，创新能力的提升尤其突出。项目中表现优秀的几名学员得到了集团的提拔和任用，有几名学员也调入了电商事业部，成为新业务的管理骨干。

三是行动学习已经在集团内部生根，不仅仅是未来集团所有的领导力发展项目都要采用这种形式，更重要的是现在行动学习已经应用到了公司例会、业绩提升研讨中。集团整体的组织能力获得了提升。

上海TJ集团领导力发展项目给我们的启示是，任何培训体系，一定要围绕业务部门、一线人员面临的真实问题展开才有效。行动学习整合领导力提升方法论 (ALL) 以行动学习为主线，多种管理工具紧密结合，具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。在商业环境日益动荡的今天，这样的创新型整合领导力提升项目能够为特大型企业建设高潜力人才梯队、实现变革目标提供直接有效的支持与帮助。