重新定义培训学习的矩阵图

面对上述八大挑战，培训学习应当升级。时代呼唤一张全新的培训学习地图。

我认为，培训学习可以从两个维度进行升级: 一个是从个人到组织；另一个是从知识能力导向到战略问题导向。

从个人到组织。过去培训学习是个人维度的，定位于人才发展职能。培训学习一般根据组织内部的岗位进行划分，形成不同的学习群体，安排相应的学习培训计划，聚焦在个人的知识与能力的提升。然而，新时期培训学习的本质是组织学习，培训学习应当承担起帮助组织适应环境、健康发展的重任。培训学习应当直接呼应组织发展的最新挑战，扮演起组织赋能的角色。

从知识能力导向到战略问题导向。基于人才发展的培训学习一般是知识与能力导向的。然而，知识迭代速度的加快降低了旧知的价值，组织内部的变革动荡使得岗位能力的发展提升丧失了目标。新时代的培训学习应当向战略问题导向转型，聚焦组织战略与业务绩效问题的解决，在解决问题的过程中发展组织能力，提升个体的知识与能力。

新的学习地图根据上述两个维度进行构建，从而形成了培训学习的新矩阵图，如图1.1所示。培训学习新矩阵图分为四个区域。左下角是基于个人的知识能力学习区。这个学习区的定位是员工个体的知识能力发展，可以命名它为人才发展学习区。主要的学习情境有新员工培训、专业族群培训、领导梯队培养。右下角是基于战略问题导向的个人学习区。这个学习区的定位是聚焦组织战略、绩效与关键任务的学习，在解决问题的过程中实现员工的能力发展与知识掌握。这个学习区可以被命名为绩效推进学习区。绩效推进学习区的主要学习情境可以根据组织价值链展开，包括产品创新、成本下降、运营改善、服务提升、业绩突破等。左上角是基于组织的知识能力学习区。这个学习区的定位是组织能力发展，可以命名它为组织发展学习区。主要的学习情境有组织知识与经验的萃取传播、组织内部协同、组织文化创建与落地等。右上角是战略问题导向的组织学习区。这个学习区定位于组织变革与长期进化发展，可以命名它为组织变革学习区。这是培训学习的最高境界，帮助组织不断适应动荡变化的商业环境。主要学习情境有未知探索共创、集体心智反思、激活成就个体等。

图1.1 培训学习新矩阵图

需要说明的是，这个学习矩阵图是站在培训学习的目的角度进行定义，而非站在手段与方法论角度进行定义的。在线学习、移动学习、社群化学习、游戏学习、行动学习都是达成培训学习目的的方法与技术，它们必须服务于培训学习的未来使命。如果培训学习的使命定义不清，方法论与技术手段就丧失了应用的方向。

我认为，培训学习的使命应当从人才发展起步，沿着组织与战略问题两个维度向上发展，实现助力绩效推进、组织发展进而组织变革的最高目的。

人才发展学习区

人才发展是传统培训学习的重心，在新时代的培训学习版图中，依然会占据一个重要的位置。然而，过去的学习模式与做法需要变革以适应新时代的要求。

人才发展培训学习一般基于岗位进行学习项目设计与课程的搭建。典型的应用场景有三个: 一是新员工的培训；二是专业族群的培训；三是领导梯队的建设。

新员工培训的目标是帮助员工快速融入组织，加速度过磨合期。从这样的目的来看，知识讲授的课程作用显然是有限的。关于组织历史、组织文化、专业知识、产品信息等方面的掌握完全可以通过在线学习解决。通过设计在线游戏化的通关考试等环节让新员工在线自学，这样的做法方便且学习成本低廉。新员工培训的关键不在于知识，而在于实战体验。新员工培训中应尽量模拟未来工作的现场，帮助新员工提早进入角色。体验式学习的方法是新员工培训的未来创新方向，为新员工配备资深员工做导师也是不错的方法。

专业族群培训一般针对技术、财务、销售、生产等专业群体的知识技能提高。过去的知识传授课程模式面临的最大挑战就是知识转化运用不足。知识与经验是他人的，如何在工作中转化与运用是个大问题。如果仅是知识掌握，在线学习＋考试认证完全可以解决。专业族群学习的发展方向应当是问题导向的学习，以组织所面临的实际问题为出发点，将知识工具案例的学习与现场运用结合在一起，实现知识学习与运用的无缝对接。

领导梯队建设是培训学习非常普遍的应用情景。通常的做法是根据组织的职级建立领导力模型，选拔后备人才，根据领导力模型选择领导力课程，设计领导力发展项目。这里面存在几个问题。一是如何定义领导力? 变革时代组织在动荡，组织所需要的领导力标准也在动态转变。过去科层式的组织结构在瓦解，拉姆·查兰以科层式结构为基础的领导梯队理论的适用性存疑。动荡时代如何定义组织所需要的领导力，这是新时期领导力发展的起点。二是如何选拔后备人才? 单靠测评与HR部门的经验可靠吗? 能否实现赛马不相马，让后备人才在实际完成关键任务的过程中脱颖而出? 三是领导力发展的方法。领导力课程有效吗? 领导力涉及人的体悟与态度的转变，这很难依靠听课实现。领导力发展最有效的方法就是实践中的顿悟。那么，领导力发展项目是否能够导入真实的工作挑战情境，在学员挑战关键任务的过程中发展领导力?

绩效推进学习区

绩效推进培训学习是当下培训界的一个热点领域。绩效推进培训学习的主要目标是直接助力战略关键任务的达成，人才发展与组织建设只是学习的副产品。在这一区域，尽管大家都在努力探索，但是目前真正有效与成熟的方法论并不多。

绩效推进培训学习的主要应用情境可以从组织运营价值链中寻找，以问题为导向进行设计，如产品创新、成本下降、运营改善、服务提升、业绩突破等。问题的选择应当考虑当下组织所面临的最为重要与紧急的关键任务。问题选择的另一个维度是培训学习部门的优势与能力，看学习部门的武器库中有没有解决这一问题的有效方法。通常来说，需要跨部门解决的问题、通过学习方法能够大幅提升效率的问题，都是适合绩效推进学习的好问题。

制约绩效推进培训学习的关键在于以下几点。

一是绩效推进培训学习的方法论还不成熟。过去管理咨询是组织解决问题的主流方法。然而，近年来管理咨询由于存在方案针对性不强、无法直接落地等缺陷而广受诟病。行动学习是目前绩效推进的另一个主流工具。行动学习相信解决问题的答案就在面对问题的人的手里，因此可以以问题为牵引组成团队，运用群策群力的方式解决。然而，单单运用行动学习方法论还不足够。组织内部员工往往困在同一固化思维里，没有专业知识与方法的帮助，单纯依靠他们自身很难实现真正的突破创新。时代呼唤全新的方法论来助力业务绩效的达成。

二是培训学习部门与业务部门之间的定位不清。培训学习部门容易犯两个错误。一个是过于激进。为解决业务问题亲自上阵操盘，取业务部门而代之。这就容易与业务部门产生冲突，很难达成业绩。另一个是过于保守。不敢越雷池一步，生怕得罪业务部门，不敢发起绩效推进学习项目。培训学习部门找准定位，明确与业务部门的角色与关系，是推进绩效推进型学习项目的关键所在。

三是培训学习部门能力不足。绩效推进培训学习项目不同于传统的课程拼盘式培训，它需要专业的策划与设计。这需要培训学习部门对公司业务保持洞察，掌握主流的学习技术与方法论，具有顾问与咨询能力。显然，这些要求已经超越了绝大多数培训学习部门的能力。

尽管有上述制约因素，绩效推进培训学习却已经成为业界共识，培训学习部门的能力在提升，相应的技术与方法论也在不断发展成熟。在可以预见的将来，绩效推进学习项目必将形成潮流。

组织发展学习区

组织发展培训学习是传统培训学习所忽视的领域。然而，由于组织能力建设是组织战略性的任务，而培训学习技术与方法能够在组织能力建设方面发挥作用，因而组织能力培训学习必将成为下一个培训学习的热点领域。

组织发展培训学习的主要应用情境是围绕组织的知识与能力维度展开的。为了发展建设组织能力，可以从三个角度着手: 一是组织知识的萃取、管理与传播；二是组织协同；三是组织文化的创建落地。

组织知识的萃取、管理与传播。组织在经营过程中会产生大量的知识，对这些知识的有效管理是组织发展的一项重要任务。这就包括组织知识的萃取、储存、传播与更新。目前，许多培训学习部门已经开始系统化进行组织经验萃取，通过案例萃取工作坊等方式，将组织内专家的经验提炼出来形成知识与工具，开发相应的课程，取得了很好的效果。移动学习的发展提供了去中心化的知识分享模式，许多组织在尝试网络社群化学习、网络问答、网络知库等模式，让用户产生内容，将知识体系化、碎片化，方便内部员工即学即用，加速组织内部知识产生与传播的速度。

组织协同。组织协同是形成组织能力的关键所在。组织内部各个部门“屁股指挥脑袋”的现象非常普遍，部门之间的不协同造成诸多组织问题。组织协同不够主要有两个原因: 一是组织内部的制度与流程有缺陷，导致职责不清、相互推诿；二是部门之间的沟通不足，协同的文化未形成，造成误解与成见。针对这两个问题，可以设计专题的培训学习项目。如果是制度流程问题，可以跨部门组成制度流程优化学习组，安排专家与高管帮助他们形成改善方案；如果是沟通问题，培训学习的技术与方法就太多了，跨部门户外熔炼、行动学习、教练技术都能帮上忙。

组织文化的创建落地。真正优秀的组织以文化价值观凝聚人。然而，大部分组织的文化只是贴在墙上的标语，不能在员工中产生真正的共鸣，成为组织内部共同遵守的价值观原则。这里面的核心是真诚，组织文化的源头来自全体成员的内心。文化价值观是外在的口号还是内心的信仰? 是企业家个人的要求还是组织成员共同的理想? 是毫无组织个性的陈词滥调，还是反映组织历史的独特瑰宝? 组织文化的创建不应单纯来自企业家个人的想象，更不能仅仅出于组织文化部门的闭门造车，而应来自组织全体成员的共创。组织文化的落地不应以自上而下洗脑宣贯的方式进行，而应当充分发挥组织成员的主动性，让他们自发开展文化活动，创造人人愿意投身其中的组织文化软环境。在这个过程中，培训学习显然可以发挥巨大的作用。

组织变革学习区

组织变革培训学习是培训学习的最高理想。在VUCA时代，组织变革已经成为常态，组织如何适应环境的变化而不断自我变革发展，是组织的终极命题。然而，助力组织变革的培训学习方法论却远未成形。组织变革培训学习应当从组织进化整体的角度进行企划，综合运用多种培训学习模式达成组织变革目标。组织变革培训学习的主要情境有未知探索共创、集体心智反思、激活成就个体等。

未知探索共创帮助组织寻找战略变革的方向。动荡商业时代，对环境的预测越来越困难，基于长期预测的战略转型成为泡影。当下的组织战略变革往往是由高层指引方向，而具体的道路则是一线团队不断试错与迭代优化出来的。因此，如何选择未知探索的课题，如何组织虚拟小分队进行探索学习，如何激发一线团队的积极性与自主精神，如何汇聚各方智慧进行共创，如何将探索的成果在全公司推广，如何让整个组织变得敏捷高效，这些应当是培训学习重点研究的问题。

集体心智反思。组织变革的一大难点就是组织集体心智的僵化。组织过去的战略与商业模式决定了组织的基本管理形态与组织文化，在这样的组织环境中组织成员必将形成一系列的思维惯性与模式，这就是组织的集体心智。当外部环境改变、组织战略的前提假设动摇之后，组织集体心智如果不能改变，那么变革是不可能发生的。张瑞敏曾经提到海尔集团“自以为非”的企业文化，其根本就是对集体心智的自我反思、否定与更新，这是组织变革与发展的关键问题。培训学习部门应当创造组织集体反思的时机，形成组织集体反思的氛围，管理组织成员心态，保持组织谦虚、自省、不断进步的集体性格。这是培训学习的一项重要任务。

激活成就个体。组织变革的形态也在改变，由过去中心化的阶段性的变革，变成了去中心化的持续变革。这就需要激活组织成员，让他们主动参与到变革中去，打造一个自组织、自进化的敏捷性组织。激活组织个体就要赋予他们真正的权利与责任，让他们自主设立工作目标，为自己的工作成果负责。让他们在工作过程中成就自己、成就公司。在这个过程中，培训学习的一项重要功能是教育。教育的本质是唤醒、是发现、是成就。因此，通过培训学习帮助组织成员发现自己，找到人生使命，成就有价值与意义的人生，这是培训学习职责所在，是非常有功德的事。它真正体现了“人即目的”的原则，组织成为成就员工的平台，在成就员工过程中达成组织使命。

组织变革培训学习是一个系统工程，围绕组织变革目标，除以上学习情境之外，可以综合运用组织发展学习区的注入组织灵魂、知识链接共享，以及绩效推进学习区的创造商业价值等学习情境，在变与不变中保持平衡，实现组织基业长青。