形成强有力的变革团队

特德·斯宾塞认为，“领导变革管理团队的管理者不可能总是得到他所需要的人，但是对于执行团队的组成，变革管理者需要非常重视”。尽管这是从管理学视角提出的观点，但深刻地揭示了一个事实：人是团队成功的关键要素。对于如何形成强有力的变革团队，领导学界进行了深入而系统的研究，并构建出变革团队形成的具体模式。

一般来说，在组建变革团队过程中，需要经历以下几个阶段。一是形成阶段。讨论如何建立授权赋能的变革团队；每个成员都应当清楚变革团队的愿景，把注意力转移到变革任务上去。二是冲突阶段。成员可能出现争权夺利的情况，对团队发展方向也可能争论不休，外界压力也可能渗透到团队内部。应当经常性、有效地交流；培养工作的灵活性；建立成员之间的信任；让成员知道变革的收益；适时地对那些抵触情绪最强烈的成员委以重任。三是规范阶段。成员开始以一种合作方式组合到一起，并在竞争力量之间形成试探性的平衡。领导者应多投入一些精力，不断为成员提供反馈和指导，扫除障碍并提供各种资源。四是产出阶段。团队运作成熟，成员合作融洽，确保组织变革保持在动态稳定的水平。为避免滋生松懈或自满情绪，需要经常提醒和不断激励成员，为团队的持续壮大提供原动力。五是结束阶段。即使是最成功的变革小组，当其变革愿景达成之时，迟早都将会面临解散，重新回到常设性机构。

约翰·科特指出，在大多数非常成功的组织变革中，有效的指导团队都通过下列方式建立：一个具有强烈紧迫感的个人，通常会带动第一批人。然后，他会找适当的人选，组织一个团队。在组建团队的过程中，需要引进人才，而且在有些情况下，还需要把一些人推出去。

组建变革团队的第一步，是选择合适的成员。科特认为，对于有效的领导团队，有四种关键特征至关重要。其一，职权。有没有足够多的关键人物参加，尤其是那些部门的主要领导？这样，其他人就无法阻碍变革的进程。其二，专长。他们是否能够挖掘和吸收不同人群（包括不同的专业背景、工作经验和国籍等）的各种观点，从而能够在充分掌握信息的情况下，做出明智的决策？其三，信誉。领导团队中是否有足够多的成员在组织内部有良好的口碑，让其他人会认真对待他们的决定？其四，领导力。领导团队是不是包含了足够多的经验丰富的领导人，能够推动变革的进程？

需要注意的是，领导力非常重要。管理能力能够掌控全局，领导力则可以推动变革。只有管理的头脑，只能建立计划而不能树立愿景，而且远远不能把变革的需求和方向传递出去；只能对人们进行控制，而不是授权。不要忘记：一个只有管理者的团队，即使所有成员都是才华横溢的管理者，也同样会使得为变革所做的巨大努力付之东流。一言以蔽之，变革的领导团队，既需要优秀的管理能力，也需要强大的领导力，它们必须结合起来。从中央全面深化改革领导小组来看，新一届7位中央政治局常委中，中共中央总书记习近平任组长，国务院总理李克强、中央书记处书记刘云山、国务院副总理张高丽任副组长；另有10名中央政治局委员以及其他9名副国级领导人参与。如此高规格的人员配置，被视为体现了中央深改组的权威性和新一轮改革的力度。

表4—1　中央“深改组”第一次会议与会人员名单

“遇大事、用小组”，始终是中国共产党一个独特的领导方式。早在1935年长征途中，红军在二渡赤水后，就下一步作战计划产生分歧。党中央经开会表决，决定进攻打鼓新场，毛泽东反对无果，愤然离会。这天深夜，毛泽东独自提上一盏马灯，前去说服周恩来、朱德，这才使中央红军幸免覆灭。为了确保对红军的正确指挥，毛泽东提议成立“三人军事领导小组”，全权指挥军事工作。中央政治局会议通过了这项提议，确认毛泽东、周恩来、王稼祥为小组成员。此后，红军在皎平渡胜利渡过金沙江，完全摆脱了几十万敌军的围追堵截，实现了遵义会议决定渡江北上的伟大战略部署。“三人小组”虽与日后的领导小组在运行方式上不同，但奠定了“遇大事、用小组”的思路。

事实上，1990年，邓小平也曾指出：“中国问题的关键在于（中国）共产党要有一个好的政治局，特别是好的政治局常委会。只要这个环节不发生问题，中国就稳如泰山。”对于全面深化改革来说，中央深改组以及省市县深改组的地位和作用同样也是如此。