领导变革理论的内核

领导变革是最重要和最艰难的领导责任之一。部分学者甚至认为，这才是领导的本质，其他事务都是次要的。总体上来看，相关研究主要基于两大路径展开：其一，关注“是什么”，即变革型领导的定义、特征、维度、价值等；其二，关注“怎么变”，即变革型领导怎么实施、如何实现，包括变革的战略、战术、步骤、技巧等。

伯恩斯领导学理论的核心，就是变革型领导的理念。该理论包含了三个主要支点。其一，他将“领导”解释为领导者与追随者之间的关系。“领导者诱导追随者为了某些特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念和动机——欲求和需要、渴望和期望。领导的天才体现在领导者察觉他们自己的和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式。”其二，他区分了交易型领导与变革型领导。前者是指“为了交换有价值的东西而主动联系他人”；后者是指“领导者与追随者以互相提升动机和道德水平的方式而彼此结合”。虽然变革型领导者的最初动力，仅仅是追求个人得到承认，但最终由于其与追随者的渴望结合在一起，而促进了集体目的的达成。其三，他强调变革型领导将会成为道德型领导。“它提升了领导者和被领导者双方的人类行为及道德理想的层次，因此，它对双方都会产生一种变革性的影响。在现代社会中，最佳的典范也许就是甘地，他唤醒并鼓舞了数以百万计的印度人民的希望和要求，而他的生命和人格也在此过程中得到了升华。”^[6]

伯纳德·M.巴斯认为，变革型领导有四个维度：一是理想化影响。这些领导者一般被公认具有较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受被领导者的爱戴和信任，大家认同和支持他所倡导的愿景，并对其成就一番事业寄予厚望。二是智力的激发。鼓励被领导者勇于创新、挑战自我，包括向他们传授新观念，启发他们发表新观点，使用新方法破解难题。目的是在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。三是个性化关怀。耐心细致地倾听关心每一个人的个性化需要、能力和愿望，区别性地培养和指导每一位被领导者，以帮助他们应对和迎接成长中的挑战。四是心理的激励。向被领导者表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。运用团队精神和情感诉求，凝聚被领导者以实现团队目标，从而使获得的工作绩效远远高于他们为自我利益奋斗时所产生的绩效。

沃伦·本尼斯、伯特·纳努斯运用访谈法，总结出变革型领导者所采用的四种普遍战略：其一，对未来要有明确的愿景，描述的是一个有吸引力的、真实可信的未来，而且必须源自组织的需求并由成员提出。其二，在组织中扮演社交建筑师的角色，这意味着领导者要向下属传达组织价值和规范转变的方向。其三，在组织中建立信任，让下属清楚地知道自己的立场，并得到下属的支持。其四，会积极地自我肯定，以便创造性地调配自己的能力，从而全力以赴地完成自己的任务以及组织的愿景，能把工作和自己融合在一起。

库尔特·卢因提出了“解冻—变革—重新解冻”的三阶段变革过程模型。该理论用立场分析法来解释组织变革现象。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的条件和表现，阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动力、减少阻力。这一模型奠定了组织变革理论的基石，并被很多管理学家继承、修正和发展。一般认为，组织变革模型由三个部分构成：选取有缺陷的组织；让它通过艰难的过渡阶段；最终沉淀于富足的理想状态^[7]。必须指出，该模型并不是孤立静止的、一劳永逸的，而是“解冻—变革—再冻结—再解冻—再变革—再冻结”不断循环往复的过程。

约翰·科特认为，领导关注变革，是领导与管理的根本区别。他提炼出领导变革的八个步骤：产生紧迫感；建立强有力的领导联盟；构建变革愿景；有效沟通愿景；授权他人实施变革；计划并夺取短期胜利；巩固已有成果，深化变革；使新的工作办法制度化。其中，员工的紧迫感是领导变革和持续变革的催化剂，领导者既要在成功中预见危机，又要在危机中找到机遇。他还认为，最为核心的问题就是改变人们的行为。组织变革中最为核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化。尽管这些因素都非常重要，最为关键的问题还是行为，亦即如何改变人们工作的内容和方式。正因如此，“目睹—感受—变革”模式，远比“分析—思考—变革”模式更为有力^[8]。

当然，这里仅仅列举了部分代表性观点。总体上看，西方的领导变革理论，大多侧重于某一方面、某一个“点”，诸如战略变革、结构变革、文化变革等。在全球化和信息化时代，在治理现代化的实践中，这种局部的、单一的变革，成效已越来越受到局限。未来一段时期，势必将转向集成式的变革创新。