做一个承上启下的中层

中层在企业和组织的运作过程中起着不可忽视的重要作用。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。”当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经无法负责这95%的执行了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。这就是企业中层的诞生。如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。但是，人们在谈论起中层的时候，往往第一反应就是“平庸”，甚至生出了句俗语：“中层中层，一事无成。”

不想当将军的士兵不是好士兵，何况是已经跨入中层的优秀士兵！因此，作为一位中层干部，就不能不做到德才兼备，一是要提高自己的修养，做好下属的表率，二是要提高自己的实干能力。归纳起来，就是要在以下十个方面不断进行自我修炼：

（1）以身作则，以德服人

管理是企业永恒的主题，采用何种方式均存在管与被管的两个层面。作为中层，一定要认识到：“管理先要尊重人、管人先管己、身教重于言教”的道理。要知道，职业无贵贱、人品有高低，在制度下人人都是被管者，人与人是平等的；在管理位置的员工仅是履行分工的职责，执行规章制度工作的权力，是规章制度管理工作行为，绝非个人行为！要识大体顾全局，公正廉洁，实事求是，奖罚分明，谆谆教导，使在管理岗位做管理工作的员工提高认识，端正态度，改变管理工作高人一等、胜人一筹的作风，而以身作则、用榜样精神来引发员工自觉遵守规章制度，则会融洽干群关系，增强企业凝聚力，使企业始终保持着朝气和活力。

（2）摆正位置，演好角色

在企业中，每个人都有属于自己的职位，如何摆正自己的位置，是作为中层要认真思考的问题。很多中层，经常出现错位的现象，在上司面前作为下属的错位，在下属面前所谓上司的错位，在上司面前作为下属的角色错位主要可以归纳出四种：

第一种是把自己错位成“员工代表”。

中层管理者有时会听到下属的抱怨，处于对员工的感情等因素，可能会马上就站出来，抱打不平，不太注意自己的角色。这就是没有履行自己作为中层管理者的职责，犯了角色错位的错误。

第二种是错位成“一人堂”。

担当了部门领导后，有时强化了一种观念，这部门是我的，把这一亩三分地看成自己的，自己说了算，这也是一种角色的错位。

第三种是向上错位，替领导做决定。

作为下属我们无权评判老板的对错，上司决定的对错最终会由市场来判断。如果我们仅依据自己片面的理解而对上司的决策下结论，认为上司不对于是就不执行或者对执行大打折扣或者拖延或者口是心非，这样势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施。企业利益受损。

第四种是把自己错位成普通员工。

作为中层管理者，在下属面前是一种职务行为，代表的是公司，而不是代表个人。每一位管理者都应注意自己的言行。

在下属面前作为上司的角色错位，也有几种：

第一，错位成“业务员。”

在工作中的身先士卒是必要的，但事事都事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，不但自己很辛苦，而且往往会越干越被动，结果员工没有了展示的舞台，从此“大树底下寸草不生”。

第二，“老好人”的错位。

我们的管理层中也有这样的干部，往往充当老好人，谁也不得罪，你好我好大家好。其实，有时候我也有这样的想法。其实这是很危险的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。

第三，“高高在上”的错位。

作为中层应该是个“领导者”，应该用自己的影响力去影响下属、带领下属，而不是以权力去“压”下属。

第四，随心所欲的错位。

自己想干什么就干什么、自己定的事说不算就不算了、计划变来变去等等，无视公司的政策、规章以及企业的发展要求和项目规划。这样的执行只能使公司的目标发生偏差。

（3）日清日毕，绝不拖延

作为中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。

（4）学会用权

权力对于想做事的人来说，是不可或缺的。

学会用权，关键是两点：一是善于争取权力，一是用好权力。

我们在中层已被授予了一定的权力。一般来说，职权都是配套的，担任什么样的职位，公司就会赋予你什么样的权力，在你的权力范围内，进行你的决断。如果在现有权力范围内你做事感到束缚了，或做事游刃有余了，你就必须向上沟通、要权。这一方面是为了把事做得更好，提升自己的能力；另一方面是为了最大限度地展现自己，能在更重要的岗位为公司出力，于公于私都有利。在这两种情况下，我们对权力的追求都不要谦虚。

用好权力，是要把握好集权与分权的度，这方面很多书都有论述。千万不要把该抓的权下放，也不要把该分的权牢牢握在自己手中。前者造成无序、混乱，后者会成为一人团队、一人公司。

虽然我们现在负责的部门、担任的工作相对较窄，但我们不要把自身局限于手头事务中，要去做个有心人，去留意各部门运作管理，多去想一想：这事我来操作该怎做？有没有比现在更好的方法？或者主动去当参谋，有意识地锻炼自己。思考问题时把自己拔高一个层面，站的更高方能看得更远。

（5）讲究协作，强调授权与信任

很多人认为，在时下“个人英雄”产生的几率已经微乎其微，越来越多的人开始崇尚团队合作。为顺利地实现工作目标，中层管理者需要习惯与人合作，而不是单打独斗。

与人合作就包括与其他中层管理者合作，也就是部门间的合作。对中层管理者而言，所要完成的工作就是实现企业战略，要做到这一点，仅靠某个部门是不可能实现的。所以，中层管理者之间需要加强合作。

此外，中层管理者还要学会对下属授权，要信任和接受下属。常言到：用人不疑，疑人不用。相信下属是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。当然，授权不等于放任不管，中层管理者要对下属进行适当的指导和控制。

（6）培养他人的能力

优秀的中层管理者更多地关注员工的潜能开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”于一些有意义的工作。韦尔奇说：“勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自工作时才有正面意义。我们不妨在勤奋之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实施。只有独立自主，才能独挡一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

（7）懂得宽容别人

睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制地宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正则不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后者，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜者。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊人的成就。

（8）坚定不移的执著

执著是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执著尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执著。执著就是要对组织的长远目标认识清晰，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终地坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆地声明自己在事业中的执著态度，绝不轻易放弃个人和组织既定的目标。

（9）绝不彰显的奉献

面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出绝不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但绝不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理人员必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，还有可能弄巧成拙。

（10）勇敢沉着的果断

中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，绝不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。