模式及利弊

第一节　教育集团化整合：模式及利弊

一、集团化办学的背景和类型

集团化办学模式在中国教育界其实早有先例，改革开放以来，在民办教育复兴之际，教育集团办学曾成为一时的热潮。在基础教育领域，以中锐教育集团和南洋教育集团为先锋，迅速将集团办学模式推向中国教育界。总体而言，我国的教育集团还处在发展的初级阶段，没有一套成熟的模式。如果要从类型上划分目前存在的各式教育集团，可大致理出三类：

第一类叫积累扩展型，这种发展模式创立教育集团的历程通常是从开办短期职业培训班或接管不太景气的成人或职业学校开始，经过一段时间的资金和经验积累后，拓展投资面，创办或接管不同类型或层次的学校，形成滚雪球效应，成为由多家类型和层次不同的学校所组成的教育集团。广东信孚教育集团和浙江万里教育集团是这种发展模式的代表。国家的政策性投入是该集团规模急剧扩大的关键性因素，也是此类模式的教育集团迅速扩张的重要原因之一。

第二类是连锁投资型。这种发展模式由企业集团或财团进行先期规模投资，再滚动运行，扩大投资范围，连锁发展，建成学校系列。由于这类学校的硬件设施起点标准高，用高薪招聘水平较高的教师，因而学费较高。尽管如此，还是吸引了不少中高收入家庭的孩子入学，又因为采用了统一校名、统一模式、统一管理等发展手段，以产业发展观点从产业组织、区域布局、资源配置、运行优化等方面进行产业化管理运作，因而集团的滚动发展较快。连锁投资型发展模式，因投资地域广泛，一定程度上会增加组织管理的成本，但其优势在于：地域广泛，可以确保生源，降低投资风险；统一校名，可以因多点连锁产生广泛的宣传效应，降低了交易成本；随着规模的扩大，其教育边缘产业，如教材、教学用书、音像制品，以及各种发展学生兴趣爱好特长的培训等，开发的潜力巨大。由于效益不错，这种发展模式的教育集团估计会有增加的趋势。

第三类是名牌复制型。这种发展模式指原有的名牌学校依靠其教育品牌，兼并同类薄弱学校或与企业合作创办新学校，通过人才和管理经验的输出，实现名牌复制和优质教育资源扩张，形成具有名牌学校特色的系列学校。上述两种教育集团发展模式都是企业界人士通过接管原有学校或投资创办新的学校直接参与教育发展。与之不同，名牌复制发展模式是教育界与经济界利用各自优势合作参与教育发展。⁽¹⁾

二、名校集团化办学模式

在集团化办学模式当中，名校集团化办学模式越来越受到欢迎。随着国民经济的增长，义务教育的普及，“有书读”的教育需求得到了满足以后，各个家庭对教育的需求开始向“读好书”升格。正因如此，近几年来“择校难”与“择校热”成为社会热门话题。民众的教育需求在转变，推促着教育从精英教育转向普及教育与均衡教育。但问题在于：教育部门应该为民众提供什么样的均衡教育，低质均衡教育还是优质均衡教育？从当前的国情来看，政府已经背负了义务教育的重担，只能首先确保提供低质均衡教育，但鉴于我国学校仍然以公办教育为主，要将低质均衡之上的优质与多元化办学责任交由民办学校来完成，面临的压力很大。为了顺应民众需求提供尽可能多的优质均衡教育，“名校集团化办学模式”应运而生。各地争相以当地著名中小学为起点和核心，以他们的教育品牌创立教育集团，通过教育集团的教育品牌与教育力量，来改造与优化薄弱或者相对薄弱的学校，通过教育集团对新生学校的托管与创办，来提升整个教育集团的教育质量。“名校集团化办学模式”越来越得到各地教育行政部门的推崇和各著名中小学的热捧。比如杭州市就已经建成以杭二中、学军中学、天长小学等名校为牵头单位与核心成员的教育集团19个。

公办教育基于教育均衡的“名校集团化办学模式”，是指在当地教育行政部门的主导下，以当地著名中小学或幼儿园为发起单位，联合当地薄弱或者相对薄弱的学校，甚至重新创办新学校，形成以著名中小学或幼儿园的教育品牌为名的教育集团。这种由公办名校创办教育集团的办学模式之所以受到教育行政部门与办学机构的青睐，是因为每个人都期待着这种办学模式能够化解教育均衡与教育优质、教育公平与教育效率之间的冲突，能够在同步实现均衡教育与优质教育的过程中取得有效的进展。教育行政部门与办学机构对于教育集团的品牌有着深切期待：一是通过对名校教育品牌的使用与推广，尤其是名校办学理念与学校管理文化的总结与提升，来发挥名校在推动地区教育发展中的领军作用，从而推进区域教育的整体发展与优化；二是通过以名校为核心的教育集团，间接扩大名校的办学规模与影响力，缓解民众对优质教育的需求，逐步推进区域教育的均衡化。

学前教育集团化的政策依据应该是2003年1月27日国务院办公厅转发教育部、中央编办、国家计委、民政部、财政部、劳动保障部、建设部、卫生部、国务院妇儿工委、全国妇联的《关于幼儿教育改革与发展指导意见的通知》，其中强调：幼儿教育是基础教育的重要组成部分，今后5年（2003—2007年）幼儿教育改革的总目标是：形成以公办幼儿园为骨干和示范，以社会力量兴办幼儿园为主体，公办与民办、正规与非正规教育相结合的发展格局。以此为根据，最早出现的是“名园办分园”的模式。

所谓“名园办分园”，主要是由知名幼儿园利用自身的品牌开办分园，通常分园以名园的名称冠名。贯彻名园的办园理念，保持与名园一致的管理制度和教育特色。培养和形成相当的保教队伍和办园水平。当然，其中也不乏仅仅利用“名园效应”扩大社会影响，而无实质内容的分园。“名园办分园”的体制大多是民办性质，只有少数延续公办性质，故学前教育领域的“名园办分园”通常也被称为“名园办民园”。

当下，伴随城市化进程的加速，一些大中型城市的外来人口剧增、城市中心人口外迁、诸多新居住区建立，以及城市人口生育出现又一个高峰，“名园办分园”作为一种有效满足大众对学前教育的需求、快速提高教育质量的现实对策得到了各地政府的肯定和推行。

2010年年末，《国务院关于当前发展学前教育的若干意见》提出要构建“基本的”“有质量”的幼儿教育公共服务体系，“鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园”。各地陆续制订的“学前教育三年行动计划”和“‘十二五’发展规划”中也大力倡导通过“名园办新园”“强园带弱园”“城园连镇园”等途径，加快优质幼儿教育资源的扩大。

“名园办分园”的类型主要有统一管理式、输出管理式和冠名式三种类型。统一管理式是指分园与总园的办园性质相同，由同一套领导班子管理，人、财、物统一计划，不过在实践中这样的模式极少。输出管理式是指分园与总园的办园性质不一定相同，总园委派合适的人选担任分园园长，辅导分园组建和培训师资队伍，进行常规管理，输出课程模式和教育教学经验等，人、财、物相对独立，实行自负盈亏。冠名式是以“某某（名园）分园”的名义命名，总园和分园间没有直接的内在联系，有些能得到总园在园务管理、师资培养等方面的指导，但也存在只利用名园品牌，不按科学规律办园的现象。⁽²⁾

三、教育集团化整合的意义

教育集团化整合注重了有限教育资源的盘活与教育资源利用效率的提高，有利于推动教育改革与教育事业的发展。同时，它还拓宽了教育资金筹集渠道，满足了人们对教育进行选择的需要。教育集团借鉴企业化运作的方式，提高了教学效率。具体来看，教育集团化整合可以带来以下效益。

（一）盘活了教育资源

教育资源可分为有形资源（如人力、财力、物力）和无形资源（如信息、情报、计划指标等），它们应该按优化组合的方式达到最佳配置，做到人尽其才、物尽其用、财尽其利。教育集团化整合的一个重要意义就是合理配置和使用教育资源，将办学效益最优化。在人力资源上，通过改革人事制度，实行竞争上岗、择优聘用、集团成员学校人员互派、相互磨合的用工制度，形成集团化的智力结构。在物力资源上，可有效利用和共享集团学校的资源，将一些“死”资源盘成“活”资源，从而大大改善整体的办学环境。在财力资源上，通过办学机构的改革，可以突破学校原来的一元化投资模式，借助集团的整体力量使财务资源多元化。

（二）实现了多重优势互补

走教育集团化之路，通过校际间的优势互补，有利于教育事业的发展。一是地域和空间优势互补。即多缘多边、立体交融、特色各异的地域和空间优势，可以给学校带来连锁互动互补发展的契机；通过组织校际间的活动，开阔学生视野，为学生成长提供大环境和大课堂，也为学校的教育教学带来全新的局面和生机。二是人才优势互补。即利用集团化的大空间办学形式为汇集名师、优化教师结构、精选骨干教师提供更多更好的机会，使人才优势得到充分展示。三是学校内部管理优势互补。即集团学校之间，实行统一领导，联合办学、连锁发展，有利于在更广泛的范围内进行管理经验交流；集团内各校之间有自己的管理特色，其内部管理优势就成为他校借鉴的依据，达到相互通融，共同发展提高的目的。

（三）创新了办学观念与办学体制

众所周知，教育不可能作为自我封闭的社会系统孤立存在，它总要受到社会发展的制约。新的社会发展形势，必然会要求产生与之相适应的教育体制。一些薄弱学校在办学过程中受体制、收费、师资、招生等因素的影响，不能与名牌学校平起平坐，导致办学步履艰难，甚至出现倒闭的现象。因此，为了使薄弱学校继续作为教育发展的新的增长点，不拖整个区域同阶段教学的后腿，为其提供一个发展机会，开辟一条发展道路，学校的集团化整合在改革的大潮中可以说是一种比较新颖而有效的办学体制。

当前形势下，经济领域内的跨行业、跨部门、跨地区的企业兼并及企业间的“强弱联合”“大小联合”已成大趋势。教育作为一种必须与经济基础相适应的“产业”，也完全可以打破传统的条块分割的管理和办学模式，采用共建、联合、重组、兼并、兴办等方式，大力推进学校间或校企间的合作办学。只要有利于教育资源的优化组合和人才的培养，新型的办学形式就可以大胆试验。实践证明，基础教育办学体制走“集团化”之路，有利于打破单一办学模式表现出来的惰性和封闭性。

（四）拓展了教育发展空间

“发展才是硬道理”，这句话不仅适用于经济领域，也同样适用于教育领域。现代学校管理体制面临的挑战，要求学校随时思考自身的生存和发展，树立竞争意识，保持开放心态。学校管理如果轻视发展的话，学校本身将失去大量发展的机遇。无论是名牌学校、一般学校还是民办学校，在深化教育体制改革的时期，都要善于抓住机遇，主动创造条件，强化挑战意识，提升办学水平。尤其是薄弱学校，要以名牌学校为龙头，组建教育集团，借鸡生蛋，而名牌学校可以借壳生财，集团内的各类型学校都可以拓展自己的生存和发展空间。⁽³⁾

具体到学前教育集团化（“名园办分园”模式），主要的优势在于：⁽⁴⁾

1.增加优质幼儿教育资源，扩大辐射范围。从园所的发展来看，分园通过对名园的历史传统特别是对后者在发展历程中积淀的办园思想的传承，对管理制度建设和师资培养经验的借鉴，可以少走很多弯路。目前，“名园办分园”已经突破了区域界线。如北京师范大学实验幼儿园的分园跨越海淀区和朝阳区等，一些城中心的幼儿园在郊县办分园，扩大了优质幼儿教育资源的覆盖范围。

2.实现办园体制创新，促进幼教事业多样化发展。从现实角度分析，多元化的市场经济体制要求建立与其相适应的多元办学体制。如果没有竞争意识和竞争压力，集中统一的办学体制不可避免地要退化和僵化。适应经济发展需要的多元化办学模式才是促进我国教育事业发展的内在机制。“名园办分园”也是在市场经济体制下，为适应家长多样化的幼儿教育需求而产生的。“名园办分园”本身就是对办园体制的创新，促进了幼教事业的多样化发展。

3.发挥名园的影响力，创造名园和分园双赢的局面。“名园办分园”无论对于名园还是分园的发展都具有促进作用。从生源来看，由于名园效应，分园在当地社区的知晓度得以提高，吸引了更多的生源。从管理角度来看，一方面，通过为分园输送教学和管理力量，名园的办园思想、管理理念得以贯彻，分园的管理和师资水平得以提高；另一方面，名园通过输出管理人员和教师，使得名园培养的骨干教师有机会在分园的平台上发挥更大的作用，使教师队伍得到壮大并促进教师的职业发展。对于名园而言，通过办分园扩大了生源和品牌影响力，扩大了教育经费的来源，为园所发展提供了一定的物质基础。可以说，通过“名园办分园”可以有效提高名园和分园的办园效益，形成双赢的局面。

四、教育集团化面临的问题

幼教集团化能够促进协作共赢及资源共享，形成园所之间的良性互动，推动各成员共同发展。但同时也必须正视集团化办园所面临的管理、园所文化建设等方面的难度，特别是在条件不成熟的情况下盲目进行扩张，需要慎重行事。一个地区，尤其是县级市，如果仅以一个龙头幼儿园为领衔者把所有的幼儿园全部收罗进来，成立一个幼教集团，这充其量只是在名称上的改变。人还是原来的那些人，物还是原来的那些物，责任还是原来的那些责任，没有得到根本上的改变，这并不能加快县市幼教事业发展的步伐。但是，如果从既得利益出发，一个地区把几所强势幼儿园组合成幼教集团，形成强强联合，其发展势头虽强，但对于弱势幼儿园来说将是雪上加霜，很容易造成优质教师资源流失，形成弱势幼儿园师资素质的下滑，容易引发一系列问题。因此，要避免像上述的这种一揽子集团化或强强合并的模式，注重幼儿教育高效、均衡、稳步地发展。

集团化管理还可能出现“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，而扁平化管理模式则加快了信息流的速率，提高了决策效率。在教育市场的“集团化”风暴中，难免会出现追求名园自身利益的市场化行为，它缺乏公益性，且往往停留在经验的表层交流和切磋上，缺乏集团化内涵。此外，还有可能会出现不但未降低管理成本，反而因交流活动的增加导致无谓的经济负担等现象。值得警惕的是，规模绝不等同于质量，一旦指挥中枢出现了问题，其后果难以想象。实践证明，实施集团化办园对改变当前教育发展不均衡现状具有积极的现实意义，但是，作为一种新的教育发展机制和组织模式，还有许多值得研究和探讨的地方，在具体运行过程中还不断遇到新的问题和挑战。