把“三严三实”有机融入营销模式转型

河钢集团销售总公司　许　宏

面对国内钢铁市场严峻形势和业内激烈的竞争环境，河钢集团销售总公司党委把“三严三实”教育与解放思想、转变机制、全面推进改革创新工作的探索紧密结合，把专题教育有机融入到销售中心工作，取得实质性进展。该公司从销售系统自身实际出发，以探究“谋事要实、创业要实”融入中心任务为创新突破口，着眼于稳步推进与市场形势相适应、与集团发展定位相适应的新营销体系建设，从不断加强销售干部、职工队伍的创新意识、责任意识、危机意识教育入手，激励、鼓舞和引导广大员工坚定信心，攻艰克难，紧紧围绕集团“营销模式转型”目标任务，贯彻从严从实要求，着力解决“不严不实”的问题，使各级干部做人做事境界明显提升、不严不实问题明显改进，创新干事氛围明显浓厚，进一步凝聚攻坚克难的力量，为销售模式转型、完成销售目标任务提供了坚强保障。

河钢集团销售总公司党委把“三严三实”教育与解放思想、转变机制、全面推进改革创新工作的探索紧密结合，使专题教育有机融入销售中心工作，教育、引导各级党员干部、职工牢记“三严三实”标准，以“谋实事、创实业”为己任，彻底转变高盈利期的思维模式，加快营销模式转型，建立与新常态下市场要求相适应的差异化的销售模式和机制，实现高端产品与高端用户的直接对接，为集团向着全球最具竞争力企业目标不断探索前进。

总结分析前一阶段“三严三实”专题教育有机融入销售中心工作的经验做法，对今后继续深入开展营销模式创新、实现销售创效具有一定的借鉴作用。

一、谋实事，系统开展市场调研；创实业，把业务平台搭在市场

如何使全体营销人员特别是党员干部深刻领会“三严三实”教育的深刻内涵，并与集团对经营工作的战略意图，转变高盈利期营销观念、营销模式转变的关键问题相结合，总公司班子选准出发点和切入点，采取了具体措施。

未来钢铁市场的模式将会发生什么变化？河钢的客户群会怎么调整？带着这些问题，以“谋实事、创实业”的精神，总公司制定考核办法安排干部和主要业务员到市场去调研、找答案，系统开展市场调研活动。变坐商为行商，把业务平台搭在市场成为共识，并立即落实到了行动上。

一是总公司制定了《关于进一步强化用户走访和市场调研工作的通知》，上半年启动了2015年首批4项、下半年启动了7项战略研究课题，彻底转变坐商行为，把业务平台建在市场，推动集团产品升级、结构调整及服务水平提升，实行全员跑市场，分片按户包干到人，直接对接客户，彻底摒弃坐商模式。

二是对用户走访、市场开发、市场调研、用户服务等工作提出了详细要求，并且每月一总结，在总公司月度视频会上通报、点评。同时加强考核督导，明确把合同组织、品种增量、价格提升、客户开发及客户服务等主要任务落实到市场上，在考核上通过增加系数等方式进行督导。

三是在人员和时间上，总公司领导身先士卒、率先垂范，做好协调、注重效果。在业务人员走向市场之前，做好统筹规划、任务安排，既有分工又有协作，还要避免“内部冲突”，杜绝“为行商而行商，空跑市场”的现象。

四是为及时反馈解决走访调研中发现的情况和问题，总公司按照“三级服务体系”建设规划，建立了对子公司定期情况通报制度，组织召开了重点用户座谈会与客户面对面沟通，实现了电子质保书远程打印等，为用户及时使用提供了方便。

二、以务实精神改革薪酬分配办法，建立个人业绩与利益挂钩机制，激发内生动力

通过深入学习、研讨，销售总公司领导班子深刻体会到，开展“三严三实”专题教育，是党的群众路线教育实践活动的延展深化，是持续深入推进党的思想政治建设和作风建设的重要举措，也是领导干部彻底拼弃私利，投身集团营销事业推进销售市场化和增创效益的重要动力。

销售总公司的薪酬改革是在没增加工资总水平、没有任何奖励来源的前提下实现的内部分配机制的彻底变革，既涉及到一线普通销售人员的切身利益，也涉及到各级党员干部收入的重新分配。这项改革难度极大，不但需要创新变革的魄力，更需要全体干部、职工的理解、支持和参与。因为有了党员领导干部不计个人得失“谋实事、创实业”带领大家勇闯市场的决心意志，得到了全体职工对改革的积极参与和支持。

通过几轮细致的研讨和指标测算，最终确定，按照“底薪＋完成任务工资＋创效嘉奖”新架构，启动了薪酬体系的改革，底薪只相当于原来的50%，其余部分全部与业绩挂钩。考核以合同、品种、价格和客户开发为基本指标设计成规范模板，按照个人销售指标实际完成结果进行公开考核运行。从专业公司经理开始，全部明确职责、分解任务，依据完成指标按考核模板计算个人实际收入，销售人员的收入差距明显拉开：1-4月，专业公司和驻外公司个人月度最高奖励2652元、最大扣罚4367元。其中3月有70.5%的人员受到扣罚。

在专业公司和驻外公司的考核体系建立之后，从二季度开始，对驻厂分公司的考核体系也做了相应调整，要求各单位结合子公司的具体情况，业务人员全部实现“底薪＋提成”的分配模式，如4-6月唐钢分公司最高与最低收入差距为22322元、邯钢分公司最高与最低收入差距为19994元、宣钢分公司最高与最低收入差距为18524元、承钢分公司最高与最低收入差距16152元、舞钢分公司最高与最低收入差距33068元。

新的考核体系的建立，拉开了收入分配差距，起到了调动积极性的目的，激发了业务人员的责任心。业务人员主动调研市场、开发客户，努力增加品种钢合同并做好区域优化，促进了产品售价的提升。

在前阶段销售薪酬激励机制改革的基础上，销售系统还将进一步总结经验，彻底打破大锅饭，激发每一名销售人员更好地完成任务目标，并优化内部管理运行环境、业务流程，使业务人员的考核指标设定上再进行优化和调整，更能体现个人的实际绩效，实现多劳多得；完善指标体系，拉大考核差距，激发职工的内生动力。

三、以创业精神颠覆传统营销模式，改革合同组织方式，落实细化合同主体责任、建立小微化合同组织单元

在“谋事要实、创业要实”思想指导下，领导干部带头转变营销理念，带领销售人员彻底颠覆传统营销模式，创新性地开展销售工作。在营销模式上，引入石钢、舞钢营销理念和合同组织方式，借鉴海尔集团小微化的组织模式，建立以客户为中心的销售体制。

（一）合同组织实行“小微化”管理，责任单元实现“四统一”

一是化小合同组织单元，实行处长、科长包片包区域，业务人员包客户的责任体系；二是实行量化考核，销售指标完成情况考核直接与个人收入挂钩。改变了以前对合同及任务由集体负责，完成的好坏都找不到直接责任人的状况。对每一个产品、客户、合同任务都分解到单个业务员，业务员为最小合同单元，实行“小微化”管理，这样，实现了责任单元的合同量、品种、价格、效益四统一，并与该“单元”收入直接挂钩。目前全公司416名业务人员对433个客户全部落实了合同责任。通过机制的转变，增强了销售人员的岗位危机感和跑市场找合同的主动性。通过责任主体的调整，营销模式更加贴近市场，销售手段更加灵活有效。

（二）以增加品种钢销售为抓手，实现售价提升

按照集团确定的品种钢和售价提升目标，根据各子公司产线安排计划，总公司制定了分月度进度目标，于3月初下达各专业公司、驻外分公司和驻厂分公司。各单位又进一步进行了细化分解落实，比如热板通过减少普材，增加薄规格、品种钢等，实现综合售价提高；冷板通过增加深加工产品和薄规格销售量提高品种钢比例；棒线产品通过增加硬线、焊线、高强钢销量，中板通过增加低合金高强板、容器板销量，型带通过增加薄带及国网、南网大规格品种角钢的销售量实现售价提高。在各子公司、钢研院的大力支持下，销售总公司的品种钢比例逐月提高。一季度为30.15%，4月份提高到了32.28%，5、6月份实现了较大的突破，分别达到了36.46%、36.92%。

（三）优化销售结构，提升销售质量和效益

一是积极推进核心战略户合作。经过多轮磋商，截至到6月，已经签订了5家集团层面的核心战略户，正在商谈之中的还有11户，同时销售总公司签订一般战略户44家，各子公司签订的一般战略户73家，至此，集团已经形成117家战略合作单位，总销量超过32.84%，客户结构明显改善；进一步沟通了与山西焦煤、美锦能源、天津物产等单位的合作模式，利用各自的优势，满足己方需求，实现了钢铁、煤炭、机械三方资源的有效流转，截至目前共实现钢材销售14784吨。这种模式，为大型企业之间的资源互补，实现多方稳固合作树立了标杆。二是持续推进客户结构优化。在加大与战略用户、大客户合作的同时，对实力较弱、品种档次低、销售渠道单一、资金不充裕的协议户有计划地进行了筛选淘汰。2014年共减少协议户62户，新开发品种钢客户、资金实力和渠道强的客户28户。三是多措并举开发直供销售。通过现有终端客户扩大订货量、新开发直供终端客户等，提高直供销售比例。目前，集团冷板国内销售已经全部取消了纯中间商的销售。今年上半年又减少纯中间商协议户62户，6月末板材直供比例达到68%，同比提高了3个百分点。

（四）系统推进重点工程项目用钢销售

2015年以来，国内工程项目开工不足，但销售总公司在年初安排对全国重点省市发改委进行了调研，初步掌握了重点工程项目的基本信息1038项。在此基础上重点对国家鼓励的地铁、机场、高铁、公路、水电、核电、港口及地区标志性建筑等工程上筛选出404项，提前介入，责任到人，主动参与项目用钢的招投标，使得上半年工程项目用钢销量稳步增长。供货有代表性的项目：京沈客专河北段、石济客专、京津冀地铁、呼张铁路枢纽工程、张唐铁路等铁路项目；红沿河及石岛湾等核电项目；港珠澳大桥岛遂工程、清水河大桥项目；丰宁抽水蓄能水电站、九龙县朵洛水电站项目；中国尊、海尔天津格林小镇；张承高速、牙同高速；白云机场；西气东输四线工程、冀中十县管网改造工程等。重点工程项目用钢销售2015年计划目标350万吨，2015年1—6月实现工程项目用钢销售195.18万吨，完成年目标的55.76%，其中棒线152.85万吨、宽厚板17.27万吨、型带15.96万吨及热板9.1万吨。目前在供项目374项，其中：国家级重点工程项目110项，62万吨，占31.8%。

（五）稳步推进钢贸公司业务运行

按照突出品种钢销售、解决客户急需、服务重点工程项目用钢的原则，积极开展实体销售业务。由于钢贸公司对于定金合同、一票结算的合同及需要剪切配送的合同具有灵活操作的优势，因此现在该类合同的组织优势正在逐步显现。钢贸业务相关人员，正在进一步理顺相关的手续和流程，为在钢贸公司操作业务的销售单位和业务人员创新打造出更加方便快捷的业务模式。钢贸公司2015年计划实行创效500万元，经过不懈努力，上半年实际完成创效300余万元，超过目标进度要求。其中，上半年钢贸公司新开发用户36户，共签订合同2万余吨，占签订合同总量的17%；实现业务毛利74.6万元，占创效毛利总额的25%。

（六）积极推进电子商务平台上线，实现初步产能预售

在实现现货上网销售的同时，积极推进销售主体业务电子商务平台运行。2015年一季度，采取服务上门的方式，在本部、唐山、邯郸、上海、北京、天津等区域进行了促进用户使用交易平台的专项强化培训、指导，同时，销售总公司每个业务员对服务的用户进行广泛宣传，鼓励用户使用交易中心平台。在运行管理上销售总公司安排专人负责，每个月都要对各单位负责的用户访问网站情况进行统计分类，督促用户使用交易中心平台，并按照用户需求开发了一系列服务性项目，如资源分配、合同、发货进度、结算情况查询及质保书查询与下载等等。

2015年上半年充分利用电商平台，通过竞买方式销售钢材4.01万吨，现货方式销售80余万吨。同时，进行了产能预售尝试，1—5月共挂单21笔12700吨，其中螺线12笔5000吨、热板2笔2000吨、冷板2笔2000吨、宽厚板2笔700吨及型带3笔3000吨。2月份实现了热板销售成交500余吨。

（七）引进新生力量，加强销售队伍建设

以打造年轻化、专业化、市场化的销售团队为目标，在全集团范围内进行了营销人员招聘。通过面试、商务知识、产品知识、经济法规、财务制度的系统培训和岗位实习，3月10日，新招聘的45名基层专业技术人员已经全部到销售岗位上岗工作。大多数人员在合同收款、现场服务、市场开发业务中的能力逐渐显现。

“三严三实”专题教育融入销售中心工作，得到实实在在的落实，党员干部的威信、能力得到提升，工作取得广大职工群众的支持和认可，获得实质性业绩，是检验教育成效的标准。“三严三实”专题教育已经见到实效，营销模式转型正在不断推进，销售总公司的干部职工还要面临许多具体的问题需要解决和不断创新，全体销售干部职工会坚定信心，以最大的力度推进各项工作取得突破性的进展和实实在在的效果。