集团兴衰的调查

关于郑州亚细亚商场、集团兴衰的调查

郭久辉　李　昕

(之一)“亚细亚”商誉还值一千二百万吗?

厂商围堵亚细亚商场大门讨债的风波终于平息了，刚刚坐上总经理位置就不得不替前任擦屁股的赵毅与债主们达成了分期付款的协议。但债主们对亚细亚商场的保证似乎已没有了信心，一位债主问记者:亚细亚的商誉现今还能值多少钱?

商誉还能值多少钱?这是一个多么令亚细亚人心颤但又不得不面对的问题啊!

回想1989年前，“亚细亚”的商誉，就像亚细亚大楼墙壁上那轮光芒四射的野太阳一样是何等的辉煌啊!在郑州，1990年前后集体性质的大型零售商场有7家，但能一炮打响，充满生机，令国营商业刮目相看，以“联军”形式与之竞争的，惟有亚细亚;在郑州，1990年后6大商场争雄，但营业额能连续3年都以5000万元的幅度上升，向国家上缴税逐年增加，1990、1991年居6大商场第一位的，也是亚细亚;在郑州，企业何止千家万家，但那时能引起市报、省报、中央主要报刊台长期关注，连续报道，文章之多，分量之重，并被冠之“效应”、“现象”美称的，还是亚细亚;在郑州，那时声誉走出市界、省界、享誉全国，引来京津沪穗等商业都市的商界老板来郑取经，李鹏、田纪云、李德生、谷牧以及中央20多个部委的领导先后来场视察，给予高度评价，号召向之学习的，又是亚细亚……这一切，构成了亚细亚巨大的无形资产。1993年初权威机构评估，亚细亚商场商誉值1200万元。时隔不久，香港商界又爆新闻说，亚细亚商誉增值到5000万—7000万元。

但时至今日，亚细亚已辉煌不再。亚细亚商场以及以它为母体成立的亚细亚集团就像一艘没有舵手的船，被市场经济的大潮冲打得千疮百孔后又无情地甩到了岸边——

1995年12月，一家国内较有影响的报纸刊登一条新闻，报道了郑州亚细亚商场、宁波亚细亚房地产公司、常州亚细亚影城股份有限公司在国家商标局主持下抽签以定“亚细亚”服务商标归属权的事件，并称“亚细亚”商标已归宁波亚细亚房地产公司所有。报道引起了各界人士的关注。郑州晚报记者走访了亚细亚集团常务副总。尽管她解释宁波亚细亚仅获得第36类商标拥有权，而第37、39两类的商标所有权被郑亚抽得，郑州将永远拥有“亚细亚”。然而，以后的事实无情地昭示这解释不过是一个文字游戏:不错，郑州乃至河南可以拥有“亚细亚”，但亚细亚集团的领导者在河南省界外建的连锁店却不得不改名“仟村百货”。至此，“亚细亚”员工的多年劳作，“郑州亚细亚”的多年投入……所积累的“亚细亚”商标已达数千万元的无形资产大半付诸东流。

外部商标风波，内部亏损连连。截至1997年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损700多万元;拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元;资产负债率达168%。已属资不抵债;半年内，近百起诉讼将把郑州亚细亚推上被告席，已被判决败诉强制执行划走的和已冻结资金800万元，准备执行的债务达4100万元。与此同时，以亚细亚商场作为亚细亚集团的主体，濮阳、漯河、开封、南阳的4家直接连锁店、省外的10家所谓的连锁店经营失利造成的数亿元债务也毫不留情地压在了郑州亚细亚商场的肩头。由于经营不善，“开亚”、“濮亚”相继关门;省外的10家所谓的连锁店以及与亚细亚集团毫不相干的却打着“亚细亚”商标的商场也噩耗不断;上海仟村百货关门，北京两家中的一家关门，成都仟村主持工作的副总被债主扣后借口小解从厕所窗口逃遁……终于引发了对郑州亚细亚商场商誉本已十分忧虑又长久拿不到货款的债主们堵门、亚细亚商场停业半天的事件。亚细亚的商誉已达冰点。

这真让人感慨时间老人的无情:8年前，商誉价值值千万金; 8年后，厂商堵门讨债。亚细亚的领导究竟什么地方得罪了时间老人，以致受到它如此无情的愚弄呢?

(之二)外光内糙的亚细亚管理

“外光里边糙”，此5个字的定语，并不是记者为做文章故作的耸言，这是一位曾任亚细亚商场副总的同志给亚细亚管理的整体评价。

但据记者了解，这评价不应包括亚细亚的初创期。应当说，它的初创期管理是相当严格的，也是成功的。可到了中后期，亚细亚的管理尽管表面上仍然是光彩一片，然而内部却不但松懈而且混乱，真正成了“外光里边糙”。

随着亚细亚知名度的提高，亚细亚人的谱也越摆越大，经营不计成本，奢侈浪费惊人。仅记者粗略了解到的几个例子就令人触目惊心:每年5月6日的场庆花费都在70万元上下;在南方某地召开3天发展研讨会耗资70多万元;中层以上人员出差常是飞来飞去，非三星四星级豪华宾馆不住，出5天差报销几千元差费是常事，还不包括请客吃饭;主要领导一人占据两部进口超豪华小汽车;计算机中心有17台微机，目前在使用和有下落的不到一半;花900万元在郑州南阳路装修了一座楼，竟闲置了两年之久;集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余的500万元商场账面和收据显示是“工程款”;另一集团股东1993年借走商场57万元，也无人催要;1997年，管理不善的亚细亚商场仅管理费用就高达18.6%。

由于成批派出管理人员援助连锁店，造成中心店人事管理混乱。大批管理人员被一批一批抽走，中心店又不得不招人来弥补空岗，管理人员更换频繁，严重影响了管理稳定;而援外人员回来后，又不得不安置，这样，郑州亚细亚商场管理层人满为患，互相掣肘。到1997年9月，1600人的郑州亚细亚商场，管理层人员多达680人。

对亚细亚管理混乱感触最深的是在商场内经营的广大厂商。不少厂商主动找记者介绍情况，其中不少是亚细亚一开业就进场经营的。他们介绍，郑亚商场头两年是采取多种优惠办法吸引厂家进场的，1992年以后，亚细亚名气大了，情况就反过来了:因为生意好，不少厂家为了能进场经营竞相给商品部经理“上菜”;各商品部经理经常利用调整柜台、拖延结算等办法卡厂家，为经营着想，逢年过节，调个好柜台，厂家哪家不是一千两千甚至上万地给他们送红包，一次某经理收了厂家的钱仍不给调位置，气得厂家跑到8楼大喊大叫;部门经理还以处理商场库底为名，把库存商品高价压给厂家，给3000元的货，要1万块钱是常事;大量占压厂家货款从1995年开始越来越严重，厂商们都敢怒不敢言。据厂商反映，不少部门经理还占据商场最好的位置做自己的生意，对商场经营的好坏根本不关心。

正规的企业是每年都要进行审计的。但据亚细亚内部高层人士透露，亚细亚开业9年来，没有进行过一次全面彻底的审计。在内审中曾发现过几笔几百万资金被转移出去的事，后来也都不了了之。据了解，1994年，亚细亚总经理在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司，并任法人代表，遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。大量人员在郑亚和海南商联交叉任职，总经理以海南商联为中心，这些人就长驻海南和广州，直到1997年初，新任董事长到集团调查研究时才发现，郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会议;自上而下对集团的性质、状况、资产分布情况没一个人了解，连在工作岗位上的领导对集团的情况也是一问三不知。他们忙于私事:有的开饭店，有的搞娱乐城。而这些人不仅不为自己的行为感到汗颜，却说:“集团有的领导把老婆孩子都办成美国绿卡了，随时都做好走的准备，我们只不过沾亚细亚一点小光，怕什么?”

常言:吃不穷，穿不穷，计算不到要受穷。计算就是管理，一个家庭尚且如此，乱得像一锅粥似的郑州亚细亚集团及其主体郑州亚细亚商场走上衰退之路，也就不奇怪了。

(之三)任人唯亲的代价

“礼贤下士——事业有成——猜疑妒贤——任人唯亲——败走麦城。”这几乎是一切创业有成而最终又沦为悲剧人物者所必走的轨迹。亚细亚的领导也不例外。

实事求是地讲，亚细亚的领导在事业初创时的确实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制。但是，到了亚细亚事业走出市界，其人入选全国十大杰出青年后，他在用人上败笔之处越来越多，有的让常人难以理解。

一位不愿透露姓名的同志给记者讲了件让人哭笑不得的选干部的故事:1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继要开业，干部严重不足。亚细亚的领导从西安招了几百名青年，经过短期培训后准备派往三地，可他又不了解这些人，于是他拿着花名册把人一一叫来对名观相，如果你的五官端正，口齿清楚，好，就让你到广州、上海或者北京的商场当个经理或处长;如果你的相貌一般，就让你当营业员。

一位知情人介绍，亚细亚的领导的一位表弟，原是郑州市郊老鸦陈乡的农民，被任命为北京一家大型商场的总经理;领导妻子的两位弟弟，是山东省农民，亦被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务副总监……

这位同志解释说，我决不是说领导的亲戚不能当经理，只要有才完全可以，中国古代就有内举不避亲的美谈，何况现今。但这些人毫无管理才能，也无经商经验，为啥要这样重用呢?

几乎与任人唯亲的同时，或许还更早些，亚细亚的领导就开始对一些跟自己一起创业的同志进行了防范排挤。1990年夏秋之际，郑州五大商场成立了联谊会，意在遏制冲劲很足的亚细亚。联谊会提出五商场不和亚细亚一起做广告;在五商场有生意的厂家如在亚细亚有柜台必须撤货，不然五商场将采取联合行动抵制这些厂家。这对亚细亚来说的确是致命的杀招。于是，亚细亚的领导提出，他坐镇郑州，4位副总到货源地建立办事处抓货源。但据一位了解内情的同志讲，这只是面上的原因，而深层原因则是防范与排斥。4位年轻的副总都是舍弃原本很好的工作来和他一起筹创亚细亚的，决心要干出一番事业，他们很认真，对他的意见不是一味地附和，只要认为不妥就提意见，使他常常不开心，他就以此机会把他们派出去。以后的事实证明了这位同志的说法。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，4位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着是半年赋闲，接着是调离商场。

同样的命运随后是另两位给他出了大力的副总。

当这位女副总被解职时，40多岁的女同志伤心地哭了。她当面指责他:“你是过河拆桥，太没良心了。”亚细亚领导说，你记住，我这样待你，别人也会这样。

商场如战场，人才是取胜之本。创业初期曾给亚细亚带来勃勃生机和活力的是唯才是举。那时亚细亚连续3年销售额都以每年5000万元的速度增加，这是多么好的开局呀!而任人唯亲给亚细亚带来的却是衰败与没落。不知出于何种考虑，一位23岁、没有多少管理经验的女青年被任命为开封亚细亚商场的总经理。由于经验不足，这位女总面对始料不及的困难，束手无策，除了公关喝酒，还是喝酒公关，仅一年多的时间，不仅葬送了“开亚”，也垮了自己的身体，在“开亚”关门的同时她也以酒精中毒肝硬化被送进了医院。

然而也有人对亚细亚领导的做法表示理解。一位新闻界的同志说，事业有成，国内享誉。他骄傲了，听不得不同意见，喜爱一言九鼎，阿谀奉承，唯唯诺诺，而这些，有能力的人是不愿为的，只有平庸之人和亲近之人才能满足他。他不知道，任人唯亲的代价是事业。这是个悲剧，值得每个事业有成者借鉴哪!

(之四)一匹没戴笼头的马

马，没戴笼头，不受约束地在街上乱跑，会闯什么祸?毫不夸张地说，亚细亚这几年的情况就像没一匹没戴笼头的马!

1993年为运作股票上市，亚细亚商场改组为亚细亚集团，股东由原来的河南省租赁公司和中原不动产总公司两家改组为6家。正当亚细亚全力运作上市的关键时刻，1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产总公司董事长易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成本公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷不解决不参加董事会。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。

事实上，这只是亚细亚集团最高决策机构、监督机构瘫痪的公开化。一位亚细亚集团高层人士告诉记者，早在亚细亚商场成立之初，董事会就对亚细亚的领导大撒手啦，你说董事会开明也好，说他不负责任也罢，尤其是当这位领导入选全国十大杰出青年以后，领导和监督更是形同虚设。

有几个例子证明了这位高层人士的说法——

1991年，郑亚商场曾耗巨资在海口兴建一座海南大酒店，但只营业半年时间便已入不敷出，不得不关门。此事除了总经理以“没有常胜将军啊，过高估计了自己”自责几句外，董事会对此无动于衷。

总经理决定在南阳建一座比郑州亚细亚商场还要大还要豪华的连锁店，有同志认为，南阳只有30万人口，购买力有限，不宜建大商场，但他的话还没说完就被总经理截断。结果开业即赔钱，董事会同样没有追究。

冠名权是财富，是不可轻易转让的。但总经理一个人说了算，以至于他签字就同意别人建个“亚细亚”，如河南许昌、安阳、洛阳、商丘都是他签字同意的，一个个与郑州亚细亚集团无任何联系的“亚细亚”就成立了。

如果说这还只是给“亚细亚”造成了轻微的损害，那么下面这个例子却实实在在把亚细亚推上了绝路。不知什么原因，1994年郑州亚细亚集团法人代表、总经理筹集资金在海南注册成立了海南亚细亚商联经营总公司(以下简称海南商联)，并担任该公司总经理和法人代表。郑州亚细亚集团竟以“董事会纪要”形式认可。从此，形成了海南商联受委托经营郑州亚细亚集团的运作模式，并与郑州亚细亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑州亚细亚集团和商场的管理。此后，海南商联与郑州亚细亚集团不分;海南商联河南公司与郑州亚细亚集团也不分;郑亚商场与郑亚集团同样也不分。河南省外的10家所谓的连锁店都是在这种情况下，以海南商联的名义发展起来的。实际上都是以郑亚集团的影响在各地融资，并由郑亚集团提供大量担保，郑亚集团个别股东参股，以海南商联的名义去注册资产所有权;调动郑州亚细亚的骨干力量，以海南商联的名义去实施管理。而包括郑州亚细亚商场在内的各个连锁商场还要按销售额的1%向海南商联交纳管理费。仅1995、1996两年郑州亚细亚商场就交给海南商联920万元。这种严害损害郑州亚细亚集团及其主体亚细亚商场的做法直到1996年10月郑州亚细亚集团董事会才形成决议，取消委托海南商联郑州亚细亚集团的所有约定。但这时的郑州亚细亚集团、商场已是穷途末路了。

任何事物都是受约束的:水没有河道的约束会泛滥;马没有约束会闯祸;人没有约束，即使是素质很高的人也同样会办错事……亚细亚作为我国较早的股份制商业企业，更需要约束，如果董事会、监事会依法发挥领导、决策、监督的作用，是会继续做出成绩的。但现在由于董事会、监事会的失职任由一人专权，而过早地衰退了。董事会、监事会到底因为什么要放弃约束权?为什么呢?

(之五)破灭的连锁帝国之梦

亚细亚的目标的确是个梦。这个梦实施之日，也是亚细亚衰退之时。

1989年开业以来，亚细亚一年一个目标:1990年销售1.8亿元，1991年2.3亿元，1992年越过3亿元大关;它还以锋利的冲击波，拉开了郑州乃至全国的商业流通体制改革的大幕。这骄人的战绩，使社会各界人士对亚细亚寄予了太多的期望，给予了太多的赞美。没有经过多少风浪洗礼的亚细亚领导在鲜花和掌声中陶醉了;而所向披靡的战绩又使亚细亚领导增强了发展扩张的雄心。

1993年秋，亚细亚领导制订了宏伟的奋斗目标:以亚细亚为龙头，在省内外各名城重镇建立卫星店，创造条件，把握时机，把亚细亚这艘巨轮驶进世界市场。他们认定，连锁经营是亚细亚迅速发展壮大的必由之路，亚细亚的未来是建立“中国最大的零售商业连锁帝国”，与日本八佰伴、美国沃尔玛一样，成为世界最大的零售商业集团之一。

经过半年多的准备，以郑州亚细亚商场为主体的亚细亚集团公司在南阳、开封、濮阳、漯河的4家直接连锁店投入筹建;集团公司依托中心店郑州亚细亚商场成立了配送中心，为4个连锁店统一进货。进而，1994年初，刚刚获得了年度全国十大杰出青年殊荣、意气风发的集团总经理亲自带队，冲出河南，南征北战，选址、谈判、建设，两年间在北京、广州、上海、福州、成都、西安等地轰轰烈烈地培植起10家大型零售连锁店。

几乎与此同时，集团公司还派人冲出国门，赴澳大利亚、俄罗斯寻觅商机，建点拓业。

真是“来也匆匆，去也匆匆”呀!亚细亚领导的梦不久就被无情的现实给惊破了。一位经济界人士认为这是必然的。他说，建立中国的八佰伴式的零售连锁帝国，愿望是好的，但是任何事物的发生发展都有个过程，比如企业的扩展，必须以物资人力为基础，循序渐进。虽然亚细亚上升时期经营得很红火，但几年积累下来的自有资金也不过两三千万元，他们却超越企业实际能力，走大规模地利用银行贷款、挤占厂家货款、职工集资的路，操作上又急于求成，这就违背了经济发展的基本规律。这位人士指出，亚细亚集团的教训再次从反面证明，当前加快投资体制和金融体制改革的紧迫性。

这教训的确是应该汲取的，但对普通的亚细亚员工、郑州亚细亚商场来说决非这么简单——

亚细亚女员工占一多半，为了援助连锁店，她们东奔西走，没日没夜地拼搏，常常几个月回不了家，照顾不了孩子和丈夫，不少员工因此离了婚，有的甚至还为此付出了健康。许多女干部至今谈起来仍悲从中来。

郑州亚细亚商场因支援连锁店而欠的银行贷款、厂家货款，担保款项，林林总总，计达几亿，弄得郑亚商誉扫地，业务人员去谈业务，遭遇“亚细亚免谈”;财会人员去贷款，银行拒之门外;诉讼不断……在讲究法制信誉的今天，郑亚还怎么做生意?

倒闭连锁店的员工返郑后，云集郑亚，使郑亚人满为患。

与这边悲悲切切的情况相反，有的人却要因办连锁而弹冠相庆了。一位内部知情人士说，到处铺摊子，起初的确是决策人头脑发热飘飘然的原因，但后来却是个别人想利用扩张、搞建设的过程谋私利，捞一把。事实的确是这样:某大商场开业不久楼顶预制板就掉了下来，偷工减料以至如此，有人该从中捞多少。成都有两座仟村百货商场，其商场的设计费竟高达400万元。一位中层干部在一次会议上质问，有家建筑公司半额甚至全额垫资建商场却免谈，而咱们确定的承建公司承包费还高，合同也没签，建筑费就划过去了，他说他百思不得其解。话没说完，就被亚细亚领导厉声截断……

到了该查查他们的屁股究竟肮脏到何等程度的时候了!

(之六)衰退不仅仅是内因

郑州亚细亚商场、亚细亚集团的败走麦城，除了自身的原因以外，还有极其复杂的外部因素——

改革开放，使中国经济以常人难以想象的速度发展着。具体到市场，这种发展就是表现为物资的极大丰富。据1990年12月26日《经济日报》透露，1989年商业部对国内商场销售的600多种主要商品进行了排队，1989年上半年供大于求的仅占21%。这就清楚地说明，当时我国600多种主要商品中近80%仍处于供不应求或供求平衡的状态。9年不过弹指一挥间。但您到市场看看，还有什么商品买不到?整个市场由卖方转为买方的巨大变化，使大型商场失去了往日可以凭借自己财大气粗的优势而能搞到紧俏商品的特权，沦落到和中小商店、个体户处于同一竞争起跑线的境地。

一位经济界人士给记者描绘了郑州商界的无奈:近几年，郑州根据自己的区位优势确立了要建商贸城的发展规划，这应当说是对的，但是由于对商贸城这一系统工程缺乏深刻认识，设施建设缺乏应有的宏观调控，远的不说，仅二七广场周围不足两平方公里的范围内已有9座大型综合零售商场，第10家又开始建设。规模一个比一个大，装修一个比一个豪华，而经营内容、经营模式却店店一面，就像一个模子脱出来的。大家呈平面挤在同一经营空间争夺有限的顾客，其恶果便是表面的繁荣掩盖着惨淡经营的尴尬。还由于，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店雨后春笋般地涌现。这些市场专卖店、便民店由于经营成本的低廉，其价格和大商场相比，同一种商品，同样的质量，往往相差几许，而且经营灵活，这些优势，与优美的购物环境相比，对消费者有着更大的吸引力。据有关部门统计，几乎是郑州每开业一个专业批发市场，各大商场相应的商品部的销售额和利润就要掉下一大块。

还有，近几年企业经营困难，下岗人员增多，使人们把钱紧紧攥在手里不敢轻易花掉。这种普遍存在的消费心里导致了市场消费需求的不足。一个新闻界人士形象地说，前几年人们想的是我这100元不用下个月还能不能买现在这么多东西，而现在想的却是我花了这100元下个月还能不能挣到。

大商场优势的丧失，经营模式的陈旧，价格的相对超高，以及需求的不足，这一切都给大型零售商场的经营带来了极大的困难。前不久，新华社播发了一篇题为《大型零售商场的衰退意味着什么》的通讯，文中说“在以‘商战’叫响全国的郑州市，当初因销售额率先突破亿元曾声名大振的紫荆山百货大楼，目前却陷入了顾客常常不及营业员多的尴尬之中”。文中还说:“据郑州商界权威人士介绍，郑州紫百的遭遇，仅仅是该市大型零售商场整体衰退的一个缩影。1996年，郑州市预算内大型国有零售商场的利润率最高的为1.66%，最低的竟为－7.92%。去年这种趋势继续恶化，全市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。”

“覆巢之下岂有完卵。”面对这样不利的经营形势，亚细亚集团即使没有诸如“盲目扩张”、“任人唯亲”、“管理混乱”等的不利内因，也同样会和郑州市预算内大型零售商场一起走上衰退之路的。其区别不过是困难程度不会像现在这么深罢了。

所以，亚细亚集团乃至郑州亚细亚商场要想重振，不仅要加大改革力度解决内部问题，还要采取积极对策以适应市场竞争的形势。令人欣喜的是，面对“待重新收拾旧河山”的局面，亚细亚商场总经理赵毅满怀信心:“目前的局面可用8个字来概括，困难重重，信心百倍。”他说:“我们将采取三大措施，一是开源节流，精简机构，消肿减肥;二是在总结自身经验学习外地经验的基础上，推行‘公司+物业管理’的经营模式;三是争取外界支持，创造宽松的经营环境。我相信，只要措施得当，上下一心，亚细亚就一定能再度辉煌!”

《郑州晚报》1998年9月9日—16日

评　点

郑州亚细亚商场曾是20世纪90年代叱咤风云的大型综合性现代化商场，它曾因营业额连续3年都以5000万元的幅度上升，曾因连续一年在中央电视台大做广告，其影响力之巨被媒体描绘为“亚细亚”冲击波，称为“亚细亚”现象。然而，正像它的风生云起一样，“亚细亚”的陨落也波澜壮阔。《关于郑州亚细亚商场、集团兴衰的调查》，正是这样一篇连续性的调查分析报告。该报道全面客观地描述了郑州亚细亚商场从如日中天到走向衰落的全过程，分析了“亚细亚”衰落的内外因。它的分析中肯全面，着重从郑州亚细亚集团和商场的管理制度、用人制度、监督制度、流通体制等制度层面，进行层层剖析，尖锐地提出了这种新兴的股份制企业粗放式的管理与市场极为不适应，这种任人唯亲的封建式的用人方式是如何自毁长城。其批评尖锐而不留情面，处处说到点子上，很有启示。该报道获1998年第9届中国新闻奖一等奖。