创业机会的选择与评估

一、 创业机会概述

1. 创业机会及其分类

创业是从发现、 把握、 利用某个或某些商业机会开始的。 所谓创业机会， 指的是创业者可资利用的商业机会。 创业者要发现创业机会， 首先需要了解形成特定创业机会的原始动力。 只要把握了引发创业机会的原始动力， 随时关注这类原始动力的变化， 就能够及时发现创业机会， 及时辨识潜在的有利的创业机会， 及时洞察未来的创业机会。

一般来讲， 引发特定创业机会的原始动力， 主要有： 新的科技突破和进步； 消费者偏好的变化； 市场需求及其结构的变化； 政府政策及国家法律的调整以及发展经济的国际环境。

在创业机会原始动力的驱动下， 通常可能产生三类创业的商业机会： 技术机会、 市场机会和政策机会。

（1） 创业的技术机会。 所谓技术机会， 就是技术变化带来的创业机会。 这是最为常见的创业机会， 它主要源自于新的科技突破和社会的科技进步。 通常， 技术上的任何变化， 或多种技术的组合， 都可能给创业者带来某种商业机会。 一般而言， 技术机会的具体表现形式主要有以下三种：

①新技术替代旧技术。 当在某一领域出现了新的科技突破和技术， 足以替代某些旧技术时， 创业的机会就来了。

②实现新功能、 创造新产品的新技术的出现。 当一种能够实现新功能、 创造新产品的新技术出现之时， 无疑会给创业者带来新的商机。

③新技术带来的新问题多数新技术都有两面性， 即在给人类带来新的利益的同时， 也会给人类带来某些新的 “灾难”。 这就会迫使人们为了消除新技术的某些弊端， 再去开发其他的新技术， 而开发这些 “新技术” 并使其商业化， 即可能成为新的创业机会。

（2） 创业的市场机会。 所谓创业的市场机会， 就是市场变化产生的创业机会。 一般来讲， 主要有以下四类：

①市场上出现了与经济发展阶段有关的新需求。

②当期市场供给缺陷产生的新的市场机会。

③发达国家和地区产业转移带来的市场机会。

④从中外比较中寻找差距， 差距中往往隐含着某种市场机会。

（3） 创业的政策机会。 所谓创业的政策机会， 实际上是政府政策变化所赐予创业者的商业机会。 简言之， 是政府给的创业机会。

①政策变化可能带来创业机会。 我国正处于经济转型的关键时期， 整个经济体制处于转轨时期， 经济结构处于调整时期， 经济环境处于变化时期。 政府必然不断调整自己的政策，而政府政策的变化， 就可能给创业者带来创业机会。

②政府可能的政策变化。 要从政府政策变化中发现适当的创业机会， 这就需要研究政府目前的政策及其可能的变化。 通常， 有可能产生创业机会的政府政策变化主要表现在有关产业技术、 产业发展、 区域发展、 环境保护、 资本市场、 经济制度甚至社会公平等方面的政策变化上。

显然， 创业的关键是要把握政府政策的变化， 充分利用政府政策变革带来的盈利机会和创业空间。

对于具有敏锐目光的创业者来说， 创业机会每时每刻都会出现。 但是， 并非所有的创业机会都是通向成功与财富的康庄大道， 相反， 一个看似前景远大的创业机会背后， 往往隐藏着危险的陷阱。 毫无经验的创业者， 如果仅凭激情行事。 匆忙作出决定， 就很容易误入歧途， 掉进失败的泥沼中无法自拔。 因此， 首先要选择合适的创业机会， 并在发现创业机会后对其进行客观的评估， 以理性的方式来决定下一步的行动， 这是一名优秀的创业者所必须具备的能力。

2. 创业机会的理性辨识

面对众多的可能的创业机会， 创业者应做的一项重要工作就是需要进行创业机会的理性辨识。

机会辨识， 就是要了解某个机会的方方面面， 发现其吸引人和不吸引人的方面； 判断某个创业者利用某个特定机会的商业前景是什么。

进行创业机会辨识， 目的是在众多的机会中， 通过分析、 判断和筛选， 发现成功率高的可以利用的创业的商业机会。 机会之中蕴含着商业利润； 发现具有吸引力的商业机会是创业成功的基石。

对某一创业机会进行辨识， 通常需要就如下内容进行分析和判断。

（1） 较好商业机会的特征。 具体包括以下五点。

①在前景市场中， 前五年的市场需求稳步且快速增长。 不难设想， 如果某个商业机会的市场需求不能稳步而快速增长， 创业企业将不可能有足够大的盈利空间立住脚， 也就不可能迅速成长起来。 在激烈的市场竞争中， 创业企业无疑会纷纷落马。 这对创业者是极为不利的。

②创业者能够获得利用特定商业机会所需的关键资源。 这里所称的资源， 涵盖利用特定商业机会所需的技术资源、 资本资源、 财力资源、 资讯资源， 甚至包括公共关系资源。 理性地看， 某个商业机会即便存在巨大的盈利空间， 如果创业者缺少利用该机会所需的关键资源， 那么他也无法利用这一机会。

③创业者不会被锁定在 “刚性的创业路径” 上， 而是可以中途修正自己的创业路径。原因在于， 市场形势千变万化， 科技发展日新月异， 政府政策不断调整， 创业者需要根据这些变化不断调整自己的 “创业路径”。 这里所谓的创业路径， 即创业的战略思路、 组织结构、 运营策略、 市场技巧、 技术路线等， 如果创业者利用特定商业机会的创业路径是不可调整的， 无论是因为主观的原因， 还是因为客观的原因， 创业者都不可能真正抓住和利用相应的商业机会。

④创业者可以通过创造市场需求来创造新的利润空间， 牟取额外的企业利润。 历史经验告诉， 市场是可以创造的； 企业要占领市场、 获取利润， 往往需要靠自己去创造新的市场需求。

⑤特定商业机会的风险是明朗的， 至少有部分创业者能够承受该机会。 在风险面前无所作为， 是企业经营的大忌之一。 显然， 如果某一商业机会的风险是不明朗的， 无法弄清风险的具体来源及其结构， 创业者就无法把握风险、 规避风险或抑制风险， 就无法降低风险损失、 提高风险收益。 因此， 一个好的商业机会， 其风险必须是明朗的。 同时， 至少应有部分创业者能够承受该机会的风险。 因为如果没有一定数量的创业者能够承受相应的风险， 在该商业机会面前， 创业者就可能 “壮志未酬身先死”。

（2） 特定商业机会对某个创业者自身的现实性。 对特定的创业者而言， 为了作出理性的判断， 他必须注意以下五个问题。

①自己是否拥有利用该机会所需的关键资源， 如相应的企业运作能力、 技术设计与制造能力、 营销渠道、 公共关系等。

②自己是否能够 “架桥” 跨越资源缺口。

③尽管会遇到竞争力量， 但自己有能力与之抗衡。

④存在可以创造的新增市场以及可以占有的远景市场。

⑤利用特定机会的风险应该是可以承受的。

就特定的商业机会而言， 创业者只有拥有利用该机会所需的关键资源， 能够 “架桥”跨越资源缺口， 有能力与可能遇到的竞争力量抗衡， 可以创造新的市场并有能力占有前景市场份额， 可以承受利用该机会的风险， 这一机会才是该创业者可资利用的商业机会。

（3） 特定商业机会的原始市场规模。 所谓特定商业机会的原始市场规模， 即特定商业机会形成之初的市场规模。

①一般地看， 原始市场规模越大越好。 因为创业企业即便只占领了很小的市场份额， 只要原始市场规模足够大， 也可能获取较大的商业利润。

②对于那些资本能力弱、 技术能力差、 运营能力低的创业企业来说， 原始市场规模较小的创业机会可能是更为可取的。 因为在这种情况下， 创业企业可能只面对较少、 较小、较弱的竞争者， 并且可根据市场的成长性和成长进程不断地调整自己， 使自己适应市场的成长。

（4） 特定商业机会的时间跨度。 一切商业机会都只存在于一段有限的时间之内， 这是由特定行业的商业性质决定的。 在不同行业， 这一时间的长度差别很大。 一般而言， 特定商业机会存在的时间跨度越长， 创业企业调整自己、 整合市场、 与他人竞争的操作空间就越大。 对于创业企业来说， 只要操作得恰到好处， 就可能在市场中一展宏图。

3. 创业机会评估标准

创业机会的评估一般有以下四条衡量标准， 包括产业和市场、 资本和获利能力、 竞争优势、 管理班子等。 这些可以作为创业者从第三人角度看自己， 进行自我剖析的重要参考。

（1） 产业和市场， 具体包括六点。

①市场定位。 一个好的创业机会， 或一个具有较大潜力的企业必然具有特定的市场定位， 特定顾客的需求， 同时也能为顾客带来增值的效果。

②市场结构。 针对创业机会的市场结构可以进行以下五项分析， 包括：

第一， 进入障碍。 潜在竞争者进入细分市场， 就会给行业增加新的生产能力， 并且从中争取一定的重要资源和市场份额， 形成新的竞争力量， 降低市场吸引力。 如果潜在竞争者进入行业的障碍较大， 潜在竞争者进入市场就会比较困难。

第二， 供应商。 如果企业的供应商能够提价或者降低产品和服务的质量， 或减少供应量， 那么该企业所在的细分市场就没有吸引力， 因此， 与供应商建立良好关系和开拓供应渠道才是防御的上策。

第三， 用户。 如果某个细分市场中用户的讨价还价能力很强， 他们便会设法压低价格，对产品或服务提出更多要求， 并且使竞争者互相斗争， 导致销售商的利润受到损失， 所以要提供用户无法拒绝的优质产品和服务。

第四， 替代性竞争产品的威胁。 如果替代品数量多， 质量好， 或者用户的转换成本低， 用户 “价格的敏感性” 和强替代性产品生产者对本行业的压力就大， 行业吸引力就会降低。

第五， 市场内部竞争的激烈程度。 如果某个细分市场已经有了众多强大的竞争者， 行业增长缓慢， 或该市场处于稳定期或衰退期， 撤出市场的壁垒过高， 转换成本高， 产品差异性不大， 竞争者投资很大， 则创业企业要参与竞争就必须付出高昂的代价。

③市场规模。 市场规模大小与成长速度， 也是影响创业企业成败的重要因素。 一般而言， 市场规模大者， 进入障碍相对较低， 市场竞争激烈程度也会略为下降。 如果要进入的是一个成熟的市场， 那么纵然市场规模很大， 由于已经不再成长， 利润空间必然很小， 因此创业企业就不值得再投入。 反之， 一个正在成长中的市场， 通常也会是一个充满商机的市场，所谓水涨船高， 只要进入时机正确， 必然会有获利的空间。

④市场渗透力。 市场渗透力也就是增长率。 对于一个具有巨大市场潜力的创业机会， 市场渗透力 （市场机会实现的过程） 评估将会是一项非常重要的影响因素。 聪明的创业者知道选择在最佳时机进入市场， 也就是市场需求正要大幅增长之际， 做好准备等着接单。 一个年增长率达到30％， 甚至50％的市场可以为新的市场进入者创造新的位置。

⑤市场占有率。 在创业机会中预期可取得的市场占有率， 可以显示新创公司未来的市场竞争力。 一般而言， 成为市场的领导者， 最少需要拥有20％以上的市场占有率。 如果低于5％的市场占有率， 则这个新创企业的市场竞争力不高， 自然也会影响未来企业上市的价值，尤其处在具有赢家通吃特点的高科技产业， 创业企业必须拥有成为市场前几名的能力， 才比较具有投资价值。

⑥产品的成本结构。 对于风险投资者来说， 如果创业计划显示市场中只有少量产品出售而产品单位成本都很高时， 那么销售成本较低的公司就可能面临有吸引力的市场机会。 产品的成本结构， 也可以反映创业企业的前景是否亮丽。 例如， 从物料与人工成本所占比重之高低、 变动成本与固定成本的比重以及经济规模产量大小， 可以判断创业企业创造附加价值的幅度以及未来可能的获利空间。

（2） 资本和获利能力。 产业和市场评估只是创业机会评估工作的一个方面， 并且很多因素难以量化， 所以资本和获利能力评估就是更为全面的价值评估， 它需要对未来企业的收益情况有量化的评估， 不论对创业者还是投资者都是非常有益的参考依据。

①毛利。 单位产值的毛利是指单位销售价格减去所有直接的、 可变的单位成本。 对于创业机会来说， 高额和持久的获取毛利的潜力是十分重要的。

②税后利润。 高额和持久的毛利通常转化为持久的税后利润。 一般而言， 具有吸引力的创业机会， 至少需要能够创造15％以上税后利润。 如果创业预期的税后利润是在5％以下，那么就不是一个好的投资机会。

③损益平衡所需的时间。

④投资回报率。 考虑到创业可能面临的各项风险， 合理的投资回报率应该在25％以上。一般而言，15％以下的投资回报率， 是不值得考虑的创业机会。

⑤资本需求量。 资金需求量较低的创业机会， 投资者一般会比较欢迎。 资本额过高其实并不利于创业成功， 有时还会带来稀释投资回报率的负面效果。 通常， 知识越密集的创业机会， 对资金的需求量越低， 投资回报反而会越高。 因此在创业开始的时候， 不要募集太多资金， 最好通过盈余积累的方式来创造资金。

⑥策略性价值。 创业企业能否创造新的策略性价值， 也是一项重要的评价指标。 一般而言， 策略性价值与产业网络规模、 利益机制、 竞争程度密切相关， 而创业机会对于产业价值链所能创造的增值效果， 也与它所采取的经营策略与经营模式密切相关。

⑦退出机制。 所有投资的目的最终都在于更多的回报。 从某种意义上看， 投入就是为了退出。 因此退出机制与策略就成为评估创业机会的一项重要指标。 企业的价值一般也要由具有客观定价能力的交易市场来决定， 而这种交易机制的完善程度也会影响创业企业退出机制的弹性。 退出的难度普遍要高于进入， 所以一个具有吸引力的创业机会， 应该要为所有投资者考虑退出机制， 以及退出的策略规划。

（3） 竞争优势， 具体包括以下三个方面。

①可变成本和固定成本。 成本优势是竞争优势的主要来源之一。 成本可分为固定成本和可变成本， 从另一个角度， 又可分为生产成本、 营销成本和销售成本等。

②控制程度。 如果能够对价格、 成本和销售渠道等实施较强的或强有力的控制， 这样的机会就比较有吸引力。

③进入障碍。 如果不能把其他竞争者阻挡在市场之外， 创业企业的机会就可能迅速消逝。 这样的例子可以在硬盘驱动器制造业中发现。

（4） 管理队伍。 企业管理队伍的强大对于机会的吸引力是非常重要的。 这支队伍一般应该具有互补性的专业技能， 以及在同样的技术、 市场和服务领域有赚钱和赔钱的经验。 如果没有一个称职的管理班子或者根本就没管理班子， 这种机会就没有吸引力。

拓展阅读

本土汽车品牌市场机会

研究细分市场的消费者， 把生活形态概念化， 形成所谓的产品性概念， 根据产品性概念， 由设计者研发出多款概念性产品， 进行市场测试， 看是不是符合概念中的核心元素， 之后再进行市场的定量测试， 来决定量产规模。

在管理模式更新后和量产能力提升后， 未来不仅在国内市场， 同时在国际市场上也是机会很大的。 中国的市场在梯度发展， 但是在顶端， 真正新富人群也就占总人口1％～25％， 其中中产阶层为18％左右， 而事实上想购买车的人占人口总数的30％还多，在未来几年内这种需求还会继续发展。 在这个大的需求基数里面有很大一部分属于低端消费的爱车群体。

除乘用车之外， 商用车也有较大机会， 比较而言， 轻型的商用车的机会还是相当大的， 主要是因为中国人口分布和现在产业分布的多元化。 人口多元化就决定了要有低成本物流配送模式， 使产品快速传递到社会各个角落。 我国人口多元化， 依然需要有较多的中短途配送， 而且很长一段时间， 这种配送无法让物流公司来做， 需要依靠低成本低水平的粗放式物流运营模式来实现。 所以那种相对低价的轻型卡车在中国市场上还会有相当大的空间。 轻卡在印度也将有很大的机会， 而且三轮车在印度也将有很大的机会。站在世界范围内来看， 商用车无论轻型的还是重型的， 技术要求都不是很高， 劳动力成本在这里起的作用比较大。

资料来源： http： ／／www.rs66.com

二、 创业机会评估

创业是一个系统工程， 它要求创业者在上述准则下全面识别和评估创业机会， 其中对市场机会的分析与评估对初创者尤为重要。

1. 机会的吸引力

创业机会评估与选择的目的就是找出对创业企业最有价值的市场机会， 所以需要对市场进入机会的吸引力进行评估。 市场营销机会对创业企业的吸引力即是创业企业利用该机会可能创造的最大效益， 所以评估市场机会的吸引力也就是评估市场需求规模和机会的发展潜力等方面。

（1） 市场需求规模评估。 市场需求规模评估主要是分析市场机会当前市场需求总容量的大小， 就是分析市场机会产生的目标市场是否拥有足够的消费者， 形成的市场规模有多大， 创业企业进入此目标市场后可能达到的最大市场份额有多大。 一种产品或一项服务， 如果没有足够的市场容量， 对创业企业来讲肯定是不构成市场机会的。

在预测市场需求时， 主要考虑两个变量： 一是愿意并有能力购买的潜在消费者数量； 二是愿意并有能力购买的潜在消费者的购买次数。

市场规模等于这两个变量的乘积。 通过市场容量的预测， 如果确定市场容量足够大， 创业企业进入后能使自身获取较高的盈利， 对创业企业来说是个机会， 反之则只能放弃。

（2） 机会的发展潜力评估。 了解市场机会需求的发展趋势及增长速度情况， 主要看是否有比较大的潜在增长空间。 如果潜在增长空间比较小， 即使当前市场规模比较大， 有时也要放弃， 因为它不能支持创业企业的持续成长。 但是， 即便创业企业此次面临的机会所提供的市场规模很小， 利润也不高， 但若其市场潜在规模或企业的市场份额有迅速增大的趋势，则该市场机会仍对创业企业具有相当大的吸引力。

2. 机会的可行性

只有吸引力的市场机会并不一定是企业实际的发展良机， 具有较大吸引力的市场机会必须具有较强的进入可行性才是对创业企业具有高价值的市场机会。 创业企业必须通过一定方法评估获取成功利用市场机会的可能性。

（1） 关键成功条件评估。 关键成功条件评估就是分析开发利用某市场机会而要求企业创办的必要成功条件。 这些关键条件包括创业企业的经营目标、 经营战略、 市场定位、 营销策略、 经营规模、 资源状况等内容， 企业的经营目标又可具体划分为经营宗旨、 发展目标、长期规划等， 创业企业只有具备这些关键条件， 才具有成功开发利用市场机会的可能性， 如果创业企业不具备市场机会需要的这些成功条件， 则只有放弃这种机会。 一般来说， 关键成功条件包括企业的多个方面， 具体到不同行业和不同产品又有所不同。

（2） SWOT分析法。 SWOT分析法是创业企业进行市场进入机会评估的重要方法之一。

（3） 分析环境因素。 运用各种调查研究方法， 分析出企业所处的各种环境因素、 外部环境因素和内部能力因素。 外部环境因素包括机会因素和威胁因素， 它们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素， 属于客观因素； 内部环境因素包括优势因素和劣势因素， 它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素， 属主动因素。 在调查分析这些因素时， 不仅要考虑到历史与现状， 更要考虑未来发展问题。

①优势， 是组织机构的内部因素， 具体包括有利的竞争态势、 充足的财政来源、 良好的企业形象、 技术力量、 规模经济、 产品质量、 市场份额、 成本优势、 广告攻势等。

②劣势， 也是组织机构的内部因素， 具体包括设备老化、 管理混乱、 缺少关键技术、 研究开发力量弱、 资金短缺、 经营不善、 产品积压、 竞争力差等。

③机会， 是组织机构的外部因素， 具体包括新产品、 新市场、 新技术、 外国市场、 竞争对手失误等。

④威胁， 也是组织机构的外部因素， 具体包括新的竞争对手、 替代产品增多、 市场紧缩、 行业政策变化、 经济衰退、 客户偏好改变、 突发事件等。

（4） 构造SWOT矩阵。 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵， 在此过程中， 将那些对公司发展有直接的、 重要的、 大量的、 迫切的、 久远的影响因素优先排列出来， 而将那些间接的、 次要的、 少许的、 不急的、 短暂的影响因素排列在后面。

（5） 制定行动计划。 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后， 便可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是： 发挥优势因素， 克服劣势因素， 利用机会因素， 化解威胁因素； 考虑过去， 立足当前， 着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法， 将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合， 得出一系列公司未来发展的可选择对策。

3. 机会的综合

通过市场进入机会的吸引力评估和市场进入机会的可行性评估后， 创业者或创业企业就可以对潜在进入市场做一个综合的量化评估， 作为能否进入一个新市场的重要参考因素。 一个创业者对其准备进入的新市场所做的一个综合性的量化评估， 见表2－1。

表2－1 市场进入机会综合分析评价表

续表

拓展阅读

SWOT分析法运用实例

1. 沃尔玛SWOT分析

优势——沃尔玛是著名的零售业品牌， 它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。

劣势——虽然沃尔玛拥有领先的IT技术， 但是由于它的店铺布满全球， 这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会——采取收购、 合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作， 专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁——是所有竞争对手的赶超目标。

2. 星巴克SWOT分析

优势——星巴克集团的盈利能力很强。

劣势——星巴克以产品的不断改良与创新而闻名 （译者注： 可以理解为产品线的不稳定）。

机会——新产品与服务的推出， 例如在晨会销售咖啡。

威胁——咖啡和奶制品成本的上升。

3. 耐克SWOT分析

优势——耐克是一家极具竞争力的公司， 公司创立者与CEO菲尔·奈特 （Phil Knight） 最常提及的一句话便是 “商场如战场”。

劣势——耐克拥有全系列的运动产品 （译者注： 可以理解为没有重点产品）。

机会——产品的不断研发。

威胁——受困于国际贸易。

（摘自锐得营销杂志）

创业机会识别与评估分析案例

源于自身体验的Yahoo！

杨致远在攻读博士初期， 本想从事自动软件的开发工作， 但由于少数大公司垄断了市场， 所剩机会不多， 他不知如何入手。

为了完成博士论文， 每天他和他的同学费罗数小时泡在网上查找信息， 然后将各自喜欢的信息链接在一起， 上面有各种东西， 如科研项目、 网球比赛信息等。 雅虎就从这里发展起来。 开始时他们各自独立地建立自己的网页， 只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考， 渐渐地他们链接的信息越来越广， 他们的网页也就放在了一起， 统称为 “杰里万维网向导”， “杰里” 是杨致远的英文名。

这个 “向导” 规模迅速扩大， 分类越来越细， 而且不胫而走， 在网上广为传播，任何知道他们网址的人都可以使用它。 世界各地的自由用户在浏览了他们的 “向导”后， 也常常反馈回来一些有用的信息， 这大大帮助了他们了解哪些信息是有用的、 受欢迎的。1994年秋季， 它的访问量已首次突破100万人。 他们对 “向导” 的持续高速发展有些担心， 编辑工作占用大量时间， 寝食亦不得安宁。 一想起了 “正经事” ——攻读博士学位， 更觉烦恼。 但最终他们作出了选择， 暂时放弃正事， 专心建设搜索引擎。

当时网上已存在一些同类搜索引擎， 如Lycos和Info Seek， 它们也能对输入的关键词进行网络搜索， 最后返回一个详细清单。 但与雅虎相比， 这些索引搜索工具过于机械化， 雅虎则建立在 “手工” 分类编辑信息的基础之上， 相对而言更人性化， 也更实用， 用简单的算法是无法复制雅虎的。 这当然不是说 “索引式搜索” 没有意义。雅虎也包含索引式搜索， 只是不限于此， 而是把信息组织得更规范而已。 雅虎引擎采取分层组织信息的方式， 更适合于科学研究人员方便地找到自己所需的信息。 比如一位考古科学家和天文学家， 都可以很快搜索到自己专业上的话题及动态信息， 而且一般不会有重大的遗漏， 这一点是其他搜索引擎无法比拟的。

到1994年年底， 雅虎很快就成了业界领袖。 杨致远和费罗一方面累得苦不堪言，另一方面为自己突如其来的成功欣喜若狂。 他们发现千载难逢机会终于到来了： 网景公司的导航器测试版刚刚发行， Hot Wired也开通了网络广告站点， 通过网络赚钱的时机开始成熟。 第一个找上门的公司是路透社。 虽然路透社在美国名气还不算大， 比不上美联社， 但在世界上它的影响很大， 它经营的新闻业务已有150年的历史。 路透社市场部副主任泰森 （John Taysom） 在一次外出时， 在一家地方报纸上读到有关雅虎的消息， 产生了兴趣， 他以后在网上经常光顾雅虎网址。 泰森迅速认识到 “雅虎”消除了距离的远近， 架起了用户与其欲寻找的信息之间的联系， 路透社可以利用它扩大自己的影响。 杨致远对泰森说： “如果你们不找， 我可能也要找你们。 雅虎不仅只是一个目录， 这还是一种媒体资产。”

路透社与雅虎是朋友， 但不是伙伴， 合作过程中雅虎并未得到多少实惠。 聪明的杨致远认识到， 必须自己制订一个周密的商业计划， 以自身为主通过广告赢利。 杨致远找到自己的老同学布拉狄 （Tim Brady）， 他此时正在哈佛商学院读书。 杨致远和布拉狄参考Hot Wired公司发布广告赢利的模式， 迅速起草了一份商业计划。 带着这份计划书， 他们到处寻找风险投资者。

1995年， 杨致远和费罗根据斯威福特所著的 《格列佛游记》 中的野兽将其网站名取名为 “Yahoo！”

杨致远在创业之前对自己的商业模式已经小试牛刀。 他在创业之前就感悟到搜索引擎巨大的市场需求， 成功的体验加上敏锐的商业头脑使杨致远放弃了攻读博士学位而去创业， 因此雅虎的成功不是偶然的。