知名企业家创新决策能力案例分析

4.7　知名企业家创新决策能力案例分析

宝洁公司CEO——雷富礼

宝洁公司始创于1837年，目前全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等，是世界最大的日用消费品公司之一。对于宝洁这类制造型企业来讲，研发可谓是公司的心脏，每年为其创造大量的专利。但是一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前:尽管公司对新产品投入了巨额资金，研发对企业产品的贡献率却很低。最新数据显示，到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元，宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利，然而，其中却只有10%应用到了企业产品上。面对这样尴尬的情况，如何为大量的专利寻求外部需求者、如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务，是宝洁的高层需要解决的迫在眉睫的难题。

2000年宝洁低谷时期临危受命的CEO雷富礼首先对宝洁研发模式进行了大胆创新和改革。“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴”，雷富礼的话意味着，宝洁将封闭的实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。当时摆在雷富礼面前的难题是，尽可能地提高研发成果向实际生产的转化率，他需要在分析种种信息以及匹配宝洁文化的基础之上，对传统研发模式和开辟新的研发模式二者进行抉择。雷富礼所进行的创新决策包括以下5个步骤:①发现宝洁传统研发模式下，研发成果向实际生产转化率低下，研发效果不显著的问题，于是目标定为提升研发向实际生产的转化率；②了解宝洁现有研发模式问题的症结根源，以及整合公司领导层、员工和客户等的意见；③对研发存在的问题和各方人员的意见进行分析，思考解决问题的途径和方式；④运用超级联想能力，提出“联合—开发”的研发新模式；⑤在新模式与传统模式及其他可能模式中进行抉择，最终确定采用“联合—开发”的创新模式。

雷富礼将宝洁公司传统的研发（Research Develop）模式变成了联发（Connect Develop）模式。相比在封闭的实验室进行研发的传统模式，联发这个新概念的引入则要求研发人员深入了解消费者的实际需求，基于此进行有针对性的研发工作。联发即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发市场新产品。联发的实现途径就是宝洁创建了一个“联合＋发展”网站，并在网站上有针对性地发布需求，寻找外部创意，并把这些创意转化为新产品和服务。同时，外部研发成果（机构或个人）可在网站上发布，宝洁专门的机构负责审核这些创意能否市场化。实施联发的创新举措后，宝洁公司要求在进行每一项创新前，首先思考如下3个问题:

瞯公司需要解决什么样的技术问题？

瞯公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？

瞯公司外部合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，那么该项目就将以“联系与开发”的模式进行创新。除此之外，宝洁才会考虑使用自行研发的方式进行创新。联发的方式从根本上改变了宝洁公司传统的研发模式，是一种“开放式创新”的方式。随着这种方式在全球推行，宝洁公司赢得了更多的合作者。一个典型的例子是，宝洁需要用食用颜料在“品客”薯片上打上图案和文字，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，且图案不能重复。宝洁自己的研发队伍无法提供这样的技术。于是，宝洁在网站上发布需求，最后来自意大利博洛尼亚市的一家小型烘焙设备公司提供了这项技术。从这项技术提供到产品上市用了不到一年时间，而按照宝洁过去的研发模式至少要用两年的时间，而且成本比自己研发要小。宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。到2006年，宝洁市场上的新产品中50%的创新来自于外部的成果。技术提供方要么收到了宝洁公司的技术转让报酬，要么进行利润分成。显然这个双赢的模式能推动各方更好地发展。

在雷富礼的领导下，3年时间内宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004年宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。联合与开发的创新模式不仅大幅度提升了宝洁的整体经营业绩，更使其在与对手的竞争中遥遥领先。实施外部创新战略后，宝洁的部分盈利增长直接来自于压缩研发开支的贡献，尽管研发开支对销售额的占比呈现出逐年递减并向竞争对手的水平靠拢的态势，但宝洁在外部创新这个强有力的引擎驱动下，利润增长势头丝毫没有减缓，已经把竞争对手远远甩在了后面。此外，宝洁公司的自行研发能力并没有因为联发模式而受到削弱，恰恰相反，宝洁正是通过有意识地选择创新链的关键环节和活动，利用整个公司的创新支持体系，使部分独立的环节乃至整条创新链在保持高效运转的同时仍然依附于自己，从而提高对创新过程的控制效率。宝洁的外部创新战略要依托于其内部创新的基础才能得以有效实施，在推动前者的同时，宝洁从未忽视过后者，始终重视从长远和整体上培养内部创新能力^［32］。