战略性业绩评价概述

第一节　战略性业绩评价概述

一、战略性业绩评价的含义

战略性业绩评价是评价主体结合企业战略，动态地衡量企业战略目标的完成程度和实施效果，并及时提供反馈信息的过程。企业在实现其战略目标的过程中，不可能一帆风顺，有很多原因可能导致失败，这些原因主要包括:

1．企业远景规划与发展战略本身是不可行的。

2．战略未能与部门、小组及个人的目标结合起来，即战略与企业内部目标不协调甚至产生冲突。

3．战略未能与资源分配相结合，即不具备实施战略所需的资源与条件。

4．反馈是战术性的，而非战略性的。

其中第四个原因也是传统业绩评价最突出的一个毛病。

战略性业绩评价则试图将企业业绩评价与企业战略有机结合起来，从而为企业战略的实施提供有益的反馈信息。为做到这一点，在评价时需要把眼光放得远一些、宽一些，不要只盯住眼前利益。这就为战略性业绩评价提出了更高的要求，也就是说，战略性业绩评价应能及时发现战略实施过程中的问题，并指明正确的发展方向，以便达到最优的业绩水平。由此可见，战略性业绩评价就相当于企业战略实施过程中的指示器，它密切注视着企业战略的实施进程，一旦发现偏差就马上发出警告信息。

二、战略性业绩评价的特点

由于战略性业绩评价是面对企业复杂多变的环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性业绩评价，因此它必然表现出以下特点:

(一)战略相关性

战略性业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战略的实施过程。由于自始至终都有一个明确的战略目标指引，该评价的结果将有利于企业的长期发展，防止产生短期行为。同时，它的指标不是僵化不变的，随着企业战略的改变而改变，同时亦因地制宜，从而保证了战略相关性。

(二)全面性

传统业绩评价过分注重企业财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素，相比之下，战略性业绩评价的指标体系更加全面，不仅包括财务指标，还包括非财务指标;不仅衡量容易计量的指标，还衡量难以计量的指标。这样就可以很好地弥补传统业绩管理视野狭窄的弊端，同时也适应了管理重心的战略性转移。在新指标体系中，除财务指标外，客户指标、员工指标和内部流程指标、创新与成长等指标也占有一席之地。

(三)前瞻性

对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，传统评价方法不能提供充分的行动导向。而战略性业绩评价在充分考虑企业战略目标的基础上，注重对企业长远发展潜力的评价，侧重衡量企业的长期利益以及未来业绩的驱动因素。例如，通过市场占有率指标，就可大体揭示出企业未来盈利水平。同样，质量指标、服务水平指标等都会对未来业绩产生很大的驱动作用。

(四)协调性

在战略管理环境中，各部门不再是各自为政的松散组合，它们有一个共同的目标——保证企业战略目标的实现。因此，各部门比以往更注重部门间的团结与协作。战略性业绩评价作为各部门之间及上下级之间沟通的纽带，可促进彼此间的交流和信息交换，以保证总体战略的实施效果。

(五)外向性

战略性业绩评价在注重企业内部经营管理过程的同时，也将视野投向企业外部的利益主体及企业生存的外部环境。密切注视外部政治、经济、法律等因素的变化及行业内其他竞争对手的情况，重点考察企业相对竞争地位的变化，关注如何吸引顾客、如何令股东满意，如何获得政府的支持，以及如何赢得公众的好评等。也就是说，要本着满足企业外部相关利益主体的需要来制定业绩评价的指标。

三、战略性业绩评价的基本过程

战略性业绩评价过程也就是监测企业活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与评价标准作比较。这一过程通过分析报告为管理层提供必要的反馈信息，以评价战略实施效果并根据需要采取纠正措施，如图14 －1所示:

图14－1　战略性业绩评价基本过程

(一)明确测评什么

企业战略的实施过程，以及要监测和评估的结果，这些都是由企业的高层管理者和一线经理规定的。这一过程以及结果要用乐观、合理、一致的方式来测评，重点要放在过程中最重要的环节，即那些占费用比例最高的或者问题最多的环节上。企业应该为所有重要的方面找到测评方法。

(二)建立业绩标准

建立业绩的标准是对战略目标的详细表述，是企业对业绩评价作出结论的参照物，是对可接受业绩结果的衡量。每个标准都要包括浮动范围，即对制定的标准应该留有弹性，用于确定可以接受的偏差。在这个过程中，企业不仅应该为最终结果制定标准，也应该为中间环节制定相应的测量和控制的标准。

(三)测评实际业绩

按照预定的时间和次数进行测评，通常是根据选择的评价指标和企业业绩评价提供的基础材料，计算相关评价指标的数值，并采用预先确定的方法对指标值进行归总的管理过程。

(四)把实际业绩与预定的标准进行比较

如果实际业绩结果在可以接受的范围之内，测评结果可以到此为止，否则，应该将测评结果反馈回控制中心进行相应的控制。

(五)采取纠偏措施

如果实际结果在预期可接受的范围之内，就接受测评结果，否则，就要采取措施纠正偏差。这些措施不仅要能纠正偏差，而且要能防止偏差的再次发生。为此，需要解决如下问题:

( 1)该偏差是否只是偶然波动?

( 2)整个过程是否得到严格正确执行?

( 3)整个过程是否能恰到好处地正确执行?

四、战略性业绩评价系统的目标

业绩评价作为战略管理的重要环节，为战略的制定和实施提供信息支持，是战略管理赋予它的重要使命，也是业绩评价系统本身具备的功能。业绩评价系统度量和评价企业取得的经营业绩，为分析企业的优势和劣势提供重要的依据，这也是业绩评价系统存在的主要目的。

(一)确定实现战略目标的关键成功因素

关键成功因素与特定企业以及特定企业所处的时期相联系。每个企业的关键成功因素各不相同，而且随着竞争状况及其他环境因素的改变，在不同阶段也不相同。分析者可以采用逐层分解法引出影响战略目标的各种因素及影响这些因素的子因素，根据企业现状对各成功因素进行评价来确定关键成功因素。

(二)提供与完成目标相关的主要指标的比较结果

目标是一切工作的核心，确保目标按期实现，是业绩评价系统的中心工作。业绩评价系统将运用一些主要指标将企业目标具体化。企业在实现目标的进程中，需要将反映完成目标情况的主要指标与各种评价标准进行比较，提供不同方位的信息。如与预算标准比较，可以反映目标的实际完成情况;与主要竞争对手比较，可以了解企业竞争的优势和弱点;与企业的历史水平比较，可以判断企业的发展变化情况;与行业标准比较，可以了解企业在市场竞争中的地位。

(三)提供各种协调性信息

成功的企业战略应当对外部和内部环境因素发生的关键变化作出适应性反应。当企业战略与环境因素的变化不相适应时，在企业战略的实施进程中势必会造成人力、时间、资本等各项资源使用效率低下甚至浪费，或者遭遇未被预料到的困难和障碍。业绩评价系统应通过度量和评价业绩找出企业战略中与环境因素不协调的地方，为管理者检查企业战略制定的基础、进行战略调整提供依据。

(四)提供战略成本管理信息

不管企业采取什么样的竞争策略，成本始终是企业保持竞争优势的重要因素。企业应当在注重成本管理的同时关注企业在竞争中的地位，使企业更有效地适应持续变化的外部环境。在越来越激烈的市场竞争中，真正有意义的是整个经济过程的成本。价值链是开发、生产、营销和向顾客交付产品与劳务等一系列作业的价值，价值链的成本管理对象不同于财务会计核算的产品成本，它是价值链上的作业成本。战略成本管理强调顾客的价值，要求经营者以顾客为中心分析价值链中不同作业的性质。业绩评价系统应该跟踪分布于价值链中的各种作业的有关信息，开发能反映顾客满意程度的各类财务指标和非财务指标，并与主要竞争对手的资料进行对比，分析企业在成本管理方面的优势与弱点，使成本管理与战略管理结合起来。

(五)为战略实施过程提供控制性信息

业绩评价系统不仅应对战略制定和实施的结果进行评价，而且应在战略实施过程中为战略管理提供控制性信息，以保证战略目标的实现。业绩评价系统产生的反馈信息，应能使管理者随时掌握其责任范围内的工作状况，以尽早地发现问题，使管理者在战略实施过程中通过调整日常营运和管理方式来影响战略实施的结果。尤其对重大差异揭示和分析更应及时，以便于管理者进行例外管理。业绩评价系统为战略实施过程提供了控制性信息，它包括两层含义:一是及时反馈信息;二是通过评价指标的激励作用促使战略实施过程按照预期进行。

业绩评价系统提供的上述五个方面的信息是业绩评价系统为战略的制定和实施提供支持信息的具体化。有了这些信息，企业管理者既可以有效地控制战略实施过程，促进战略目标的实现，又可以重新审视决定现时战略的基础是否仍然保持对战略的支持，为战略的调整提供依据。

五、战略性业绩评价系统有效运行的要求

评价一个业绩评价系统是否有效，应以其系统目标为出发点，看该系统的运行最终能否实现预定的系统目标。因此，是否符合战略实施的要求和能否为战略制定提供有用的信息，是评价战略性业绩评价系统是否有效运行的总原则。以此为出发点要有效运行业绩评价系统，必须满足以下几个要求:

(一)与战略目标保持一致

业绩评价系统是战略管理的一部分，有效的评价系统的评价指标必须是战略目标实施计划的具体分解。人们在工作中有一种倾向，即管理者评价什么，他们就做什么，管理者评价指标没能涵盖的地方也是企业下级部门和人员不用去关注的地方。因此，评价指标必须与企业战略实施计划保持一致，才能为战略计划的完成提供保证。同时，上述现状也对战略性业绩评价指标的设计提出了更高的要求。

(二)评价活动经济、实用

业绩评价系统应能提供较其运作成本更大的效益，这种效益包括运用业绩评价系统提供的信息所做的管理决策的改善效益。业绩评价系统的设计和运作应根据企业的具体情况进行，不应因过分追求业绩评价系统的复杂化和全面化而忽略了其运作成本及可能产生的效益，应力求简单，不应过于复杂或有过多的约束。复杂的业绩评价系统往往使人感到迷惑而很难奏效，检验评价系统有效性的标准是有用性而不是复杂性。业绩评价活动应当向管理者提供有关它们可以控制、影响任务的有用的信息。即应与企业的经营目标直接相关，太多的信息与太少的信息一样有害，太多的控制也是弊大于利。在某些场合和某些领域，管理者需要掌握当日的新信息，业绩评价活动应能提供即时信息。

(三)能反映经营活动的现实情况

业绩评价还要求在非一般情况下能正确评价企业的业绩。例如，在社会整体经济状况不景气时，即使员工和管理者实际上比以前更加努力地工作，生产效率和获利能力指标也可能会大幅度下降，业绩评价应能够如实地反映这种情况并作出公平的评价。业绩评价得出的结果应有利于采取行动并被送达到企业中最需要基于这些信息采取决策行动的部门或人员手中。业绩评价活动应当以决策行动为中心而不是以信息为中心。

(四)协调性

良好的业绩评价系统应获得广泛的认同，被评价者对业绩评价的指标应能理解正确。业绩评价的目的不是要主导决策，而是要通过评价指标的分解，促进内部各单位对企业战略的理解和支持，所有部门都应当在业绩评价中与其他部门进行合作，并很清楚地知道本单位的工作如何为实施企业战略作出贡献。只有各部门间达到协调运作并产生协同效应，方可使战略目标得以较好的完成。

(五)良好的权变性

权变计划(又称应变计划)是指在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利和不利事件事先作出行动计划，将威胁降至最小并充分利用机会。因此，企业应将制定权变计划作为业绩评价系统的组成部分，当企业战略变化及现行战略的内外部基础发生重要变化时，良好的业绩评价系统能较快作出反应，进行相应的调整，以保持与战略实施计划的一致性。

业绩评价系统是否正在战略目标的实现过程中起作用，业绩评价系统是否出现问题，对于这些问题的识别，美国学者维特尔等曾对此进行了研究，提出了业绩评价系统需要进行调整的七个预警信号。

( 1)除了利润以外，企业的业绩在所有方面都可接受。

( 2)即使价格具有较强的竞争力，消费者仍然不购买你的商品或服务。

( 3)当业绩报告没有被及时提供时，没有人引起注意。

( 4)经理人员花费大量的时间对评价指标的意义进行争论。

( 5)虽然有较好的财务业绩，股票价格仍然毫无起色。

( 6)你已经很长时间没有改变你的评价指标。

( 7)你最近刚刚改变了企业的战略。

如果出现这些信号，说明企业的业绩评价系统已很难评价企业经营业绩了，需要将系统和方法进行及时调整。