台资老板的完美招商

案例：台资老板的完美招商

滦县是中国花生油主要加工基地之一，拥有几家初具规模的花生油加工工厂，同时还是河北省一个主要的牛奶产区，另外该地区铁矿资源丰富。

两年前，一位中国台湾地区老板由于患有一种奇怪的神经失调疾病，慕名到滦县寻求中医治疗。痊愈后他决定在当地建一家现代工厂以示感谢。从这家工厂起家的工业园现在面临的问题是，如何才能找到更多的厂商入驻到差不多5平方公里的开发区内？工业区的主管和中国台湾地区老板都陷入了苦恼中。

对于滦县工业园来说，一个战略方向是，它应该专注于花生食品和食用油加工领域，这个战略定位可以使该县在花生加工领域获得领先的技术和市场优势。另一个战略方向是，滦县可以扩大其乳品加工业，从而成为区域内的主要乳品中心，相对于偏远的内蒙，该县拥有物流方面的优势。所以，该县会注重在这两方面进行市场研究和商业规划，而那家中国台湾厂商帮忙引进更多的中国台湾厂商的想法，可能从一开始就有很大的战略问题。作为合作者来说，中国台湾地区老板可能并不是最佳人选。

一种专门针对某几个国家或地区设立一个园区，区内的企业都来自同一个地区的工业园正在中国兴起：例如，秦皇岛正在筹建一个欧洲工业园；苏州因为簇拥着众多的台资企业而享有小台湾之称；大连工业园和金融区正在兴建针对韩国居民的园区；在南京，一个名为墨西哥工业园的大型开发区正在建设之中，该园区主要针对世界各地想进入中国市场的中小企业。国内许多处境不佳的工业园应该多把注意力放在欧洲和拉丁美洲那些比较小的国家，由于没有跨国公司的实力和经验，这些国家的中小企业在进入中国时都感到不知所措，所以它们倾向于结伴进入中国的某个园区。

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战略是为未来而做准备，而战术只是针对当前。一些好的战略计划需要营销作为支持才能够得以实施，而这些营销手段也需要好的商业规划，从而实现以投入少的资源来达到战略意义上的成功。首先，目前很多开发区都成功吸引到了一些投资者，但是这些投资者是否是该园区最想要的呢？其次，园区花了多少成本来实现这个目的呢？地方政府经常会组织一些招商会，邀请一些国内外有意到当地投资的企业参与，但一个地区往往有多家大同小异的开发区。最后，只有那些与企业界有很多关系的开发区能满载而归，其他的开发区很可能一无所获。

战术式和机会式的销售办法对于工业园来说，很多年来一直有效，甚至前五年还是不错的方法，但是现在已经行不通了。每个开发区都得找到生存下去的战略。外商在中国的投资往往分几年完成，和他们做生意不能只是“一锤子”买卖。对开发区来说，只有把战术式的销售和战略营销相结合，才能在今天以及明天变化的环境之中立于不败之地。

1.了解成为战略价值型大客户的条件

与战略价值型大客户的合作，可以借助双方企业的资源优势来共同开发新产品、新工艺等。可以降低成本，更有利于企业保持长期的竞争优势。但是并不是所有的大客户都可以成为战略价值型大客户的，如何成功地挑选企业的战略价值型大客户就成为销售成功的第一步，而这第一步往往是决定胜负的一步，那么具备什么条件的大客户才能成为战略价值型大客户呢？

第一，要保持品牌的独立性，因为品牌是现代企业最重要的无形资产。不能一味的将战略客户的品牌独立性破坏了。

第二，“共赢”心态，合作的双方必须拥有为对方着想，为对方提供“双赢”的局面。在发展的过程中，企业之间的碰撞和冲突在所难免，而正视和解决问题并且始终以“双赢”的心态贯穿其中，才是战略价值型大客户的条件。

2.认清战略联盟的三种层次

具备了目标是不够的，战略价值型大客户最重要的就是要形成战略联盟，战略联盟可以将双方的优势资源有效地结合在一起，最大限度地提高项目的成功率，为双方提供“双赢”的局面。战略联盟又是多层次的，它包括产品层次、事业层次和公司层次。每个层次都有不同的联盟方式。

产品层次包括三种形式的联盟：市场型联盟，联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源；产品开发型联盟，是指综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场；产品扩展型联盟，以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品系列开发和市场拓展的战略联盟。

事业层次的联盟，即双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远大于产品层次的联盟。主要包括两个方面：事业开发型联盟，双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟；事业扩展型联盟，从合作的动机看，是立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。

公司层次的联盟即企业联盟，通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。企业联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的各种战略资源生产、经营上的诀窍或独特的企业管理文化等进入某崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程再造。

在结成战略联盟上，高层互访是最为重要的因素。在实施高层互访之前，我们首先要分析关键人物与决策者的需求、理解力、工作经验、角色等全方面的内容，利用关键人物影响图画出关键人物及其任务、拜访模式、关注焦点、与其他关键人物的关系，在这样的关系图上，我们可以计划如何向关键人物销售并获得关键人物的支持。

3.做好资源整合和股份合作

在与战略价值型客户合作过程中，为了更好地获取利益，资源整合是一种有效的方式。作为资源本身，它并不能自动带来竞争优势，因此，需要对各种资源加以整合，以形成核心竞争力。核心竞争力的整合是指按照特定的标准和一定的需要将个别的资源和能力组合为集体的核心竞争力；或将分散的资源和能力组合成统一的核心竞争力；或将局部的资源和能力组合为整体的核心竞争力。对供应商来说，需要按照战略价值型客户的特点、需求来进行个别资源和能力的整合，使其更具备竞争力，吸引战略价值型客户；而对合作双方来说，需要将两个企业的局部的资源和能力整合成整体的核心竞争力，整合的作用在于更好地发挥资源的效能，使双方获得更大的利益。

在合作方式中，股份合作是一个较为重要的方式。从本质上来说，股份合作也是战略价值型客户和供应商如何“分馅饼”的方法。股份合作制直接将利益的划分和投入挂钩，投入和产出成正比，投入多，所获利益就大，反之则所获利益就小。这种方法为合作双方提供一个相对公平的利益划分方式，因而可以缓解在利益竞争中的矛盾，使双方更多地关注合作，并将焦点放到追求整体的更多利益上来。

在目前的市场状况下，销售的定义有了延伸：销售就是在市场竞争中取胜。因为没有一个产品是独一无二的，客户的选择范围很大，销售就不仅是把产品卖出去这样简单的行为。与此相关，厂家和销售人员必须充分考虑到满足客户的需求及自身在客户可选择范围的竞争优势。客户对产品和服务的需求来自两个方面，包括显在需求及潜在需求。销售人员需要深入了解客户的真正需求是什么，然后根据客户的需求结合企业本身在竞争环境中的优势帮助客户制定合适的解决方案。此外，在销售的过程中还要顾及客户的感性需求（关系）。在市场上经常出现这样的状况：尽管客户对销售人员提供的产品或销售方案有一定的满意度，客户最终还是选择其他的，其中的原因可能很复杂，但将竞争优势融入到满足客户的需求中无疑会给成功的销售多些把握。由此，对销售人员的素质提出了更高的要求：一个好的销售人员不仅需要深入地了解产品，还需要彻底地了解客户的需求，同时需要了解竞争对手。销售的成功不仅取决于产品，更重要的是如何引导客户的购买决策，销售方应该具有独特的竞争优势。

客户就是服务的对象。一般说的客户有两个层面：一是外部客户，即通常说的能带来生意的客户，还应该包括供应商，因为供应商会直接影响到产品的成本。二是内部客户，即公司的员工，员工对企业不满意外部客户怎么会满意？对客户准确的理解是：客户就是服务的对象。

目前存在在大环境中经济不景气、竞争较为激烈的情形，原则上客户有交易型大客户、顾问型大客户与战略合作型大客户三类。

第一种交易型大客户由于专注于产品本身的内在价值，可能已经是卖方所销售产品的专家，不需卖方太多的咨询服务。因此，卖方应专注于协助这类客户易于取得本公司的资讯，方式可能是通过电话销售、目录销售即可达到目的，而且由于买方注重成本。因此价格上，卖方亦应具有价格竞争力。

第二种顾问型大客户则注重产品以外的价值，可能对您的产品不甚了解，但却有需求，他们需要极多的咨询才能达成交易，而卖方必须自买方采购过程一开始即参与其中，协助顾客，提供客户需要的“价值”，如此亦步亦趋，直到销售完成。

第三种则为战略合作型大客户，此类客户更注重产品以外的价值，以策略目标着眼，主要是寻找策略联盟的伙伴，因此在销售过程中，销售人员必须动员本企业的各个职能部门与买方达到全体企业相关职能单位的“对口沟通”，亦即销售人员需对买方企业流程、价值活动有深入认识，然后再配合卖方的企业职能与活动寻求策略联盟之路，长期与买方互为伙伴而将对手远抛于外。这对于卖方而言，组织上也应针对客户种类重新编组。