战略关系管理流程

(一)关系流:战略关系管理流程

任何企业都不能脱离环境来考虑自身的营运，企业所处环境能够显著地影响企业市场行为的效率、企业竞争优势的创造与保持并最终体现到企业的整体财务业绩上。正因为如此，SWOT框架认为，在开发环境机会，抵御环境威胁时，运用其自身优势同时避开其劣势的企业比其他类型的企业更有可能创造良性的财务业绩。

波特认为，“竞争是企业成败的关键，竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动”^[15]。企业的竞争优势来源于市场中五种竞争性力量之间的博弈，包括:潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量共同决定着一个企业面临的外部市场竞争强度和自身最终的盈利能力。企业的价值创造能力在很大程度上依赖其在认识与处理五种竞争力量上比竞争对手更胜一筹的地方。“一个企业的竞争战略目标在于使其在产业内部处于最佳位置，保护自己，抗击五种市场作用力量，或根据意愿影响这五种竞争作用力。 ”如果企业能够利用有利的市场力量并避开威胁性的市场力量，便可以占据有利市场位势，进而获得竞争优势，为投资者创造价值。与此同时，如果企业能够根据环境的不断变化适时调整其战略，就能够获得持续竞争优势，保持一个良性的增长速度。所以说，企业对所处的外部环境的应对能力是企业获得持续竞争优势的外在条件，而要将企业的竞争优势最终转化为财务业绩的提升，则需要相应的战略关系管理流程作支撑。我们将企业的战略关系管理流程细分为行业内竞争者关系管理、潜在的进入者关系管理、替代品和互补品生产者^[16]关系管理、客户与供应商关系管理四个子流程。

1.行业内竞争者关系管理

行业内竞争指在一个市场内，企业为市场份额而进行的竞争。它主要指现有企业之间的竞争强度。行业内竞争显著地影响了一个企业最终财务业绩的状态。企业可能在许多的价格与非价格方面进行竞争。价格竞争通过缩小边际利润率来侵蚀利润。非价格竞争通过提高固定成本(如开发新产品)和边际成本(如附加产品功能)来侵蚀利润。考虑到企业能够在一定程度上把增加的成本以高价的形式转嫁给消费者，非价格竞争对利润的腐蚀将比价格竞争少。如果一个企业相信依靠降价可以获得市场份额，那么它就会降价。一个企业降价的动机是和它预期能够增加市场份额的程度相联系的。

在大多数产业中，一个企业的竞争行动会对其他企业产生影响并引起竞争对手们对这一行动的报复。产业内现有企业之间的竞争强度主要取决于产业内企业数量、生产能力的提高、退出障碍等因素。企业要在行业竞争中保持持续的竞争优势需要选择低成本或差异化的产品和(或)服务路线，当然，在做好差异化的同时实践着低成本战略，这是最好的状况，但需要小心对待，以防自己被卡在中间。

企业对行业内竞争者关系管理的总体思路应该是努力地降低行业内的竞争程度，因此需要对行业内销售者的集中度、行业增长率、企业间的产品差异程度等指标进行持续的跟踪分析，拟判断自身与行业竞争之间的优势和劣势，进而发现威胁，把握机会。表3-1给出了行业内竞争关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

表3-1　行业内竞争关系管理流程的目标设定与评价指标示例

2.潜在的进入者关系管理

一个产业内新企业的进入会增加产业整体生产能力，增大竞争强度，由此可能导致产品价格的降低或成本的上升，这最终将影响企业财务业绩的结果。对于一个企业来说，潜在的进入者以两种方式损害在位企业的利润:第一，进入者使得市场需求在更多的销售者之间进行分割;第二，进入者降低了市场的集中度，因而加剧了内部竞争。潜在进入者威胁的大小取决于进入障碍和可能遇到的现有竞争者的反击。进入障碍主要有规模经济、差异化、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策等。

企业对潜在进入者关系管理的总体思路应该是努力地降低其进入的威胁，因此需要持续评估对潜在进入者可以带来进入壁垒的相关因素，分析自身与潜在进入者间的优势和劣势，进而发现威胁，把握机会。表3-2给出了潜在进入者关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

表3-2　潜在进入者关系管理流程的目标设定与评价指标示例

3.替代品和互补品生产者关系管理

同潜在的进入者将窃取业务并激化内部竞争一样，替代品也以同样方式损害企业的盈利能力，并对企业的财务业绩产生影响。一个产业内的所有企业都与替代品生产企业发生竞争。替代品设置了产业中企业逐利的上限价格，从而限制了一个企业的潜在收益。替代品在价格活动上提供的选择越有吸引力，企业利润的上限就越有限，因此，在企业的关系管理分析中必须认真考虑替代品威胁。替代品的威胁取决于它本身能够给客户带来价值主张的满意程度。而另一方面，互补品可以促进客户购买正在考虑的目标产品和(或)服务，它往往提高了企业的获利机会。企业可以通过深度差异化和相关多元化来努力摆脱替代品的威胁，通过和互补品生产商进行协同标准化和合作创新一起拓展新市场。

企业对替代或互补品关系管理的总体思路应该是努力地降低替代品的威胁同时把握互补品所带来的机会。企业需要持续评估替代品的威胁和互补品的机会，分析企业自身在替代品和互补品参与市场竞争情况下的优势和劣势，进而发现威胁，把握机会。表3-3给出了替代或互补品关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

表3-3　替代或互补品关系管理流程的目标设定与评价指标示例

4.客户与供应商关系管理

客户与供应商关系管理流程关注供应链的基本价值主张的分享与沟通维度以及形象与声誉维度。企业的品牌形象有助于选择并获得优质客户和供应商，有效的知识分享和信息沟通则有利于客户和供应商的保留和增长。它们都对企业能否创造一个良好的财务业绩起着重要作用。

对供应商的关系管理是从下游企业的角度出发，考虑该行业上游投入品供应商通过价格谈判榨取行业利润影响企业财务业绩的能力。对购买者的关系管理是从上游企业的角度出发，考虑单个客户通过价格谈判影响企业最终财务业绩水平的能力。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，产品市场上已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者一方。现在是由客户发起交易，他们已经逐渐成为营销的主导者而非被动响应者^[17]。但从企业的角度来看，上下游企业的关系管理主要包括四类子流程，分别是客户和供应商的选择、获得、保留和关系培育。

(1)客户和供应商选择。选择流程始于将市场细分为较小的特殊市场，每个小市场都有截然不同的特征和偏好。管理层选择了企业能够创造独特的、有余地的价值主张的目标细分市场。不同的客户和供应商对企业盈利性的贡献相差甚远。企业花费大量资源开发并培育那些能持续多年的客户和供应商关系。企业应该像选择他们的投资方和能够带来净现值为正的盈利项目一样，将时间和精力投资于目标客户和高质量的供应商的选择上。企业应该避免陷入试图成为所有可能客户的最佳供应商或对所有供应商表示宽容的客户的陷阱。理想的客户和供应商细分应该基于供应链价值主张来进行，也就是说，根据企业的产品或服务来确定能够带来期望盈利的客户和对此给予支持的高质量供应商。客户和供应商能够根据他们寻求的利益或他们与企业的关系来细分。但是，尤其是在大规模客户市场，客户偏好很难被直接观察到，所以细分经常根据相对容易观察的特征来进行。当然，根据可观察特征进行细分只有在特征与客户潜在偏好之间存在相关性时才有价值。一些统计技术能够被用于有效开发不同质人口的细分^[18]。

企业对客户和供应商选择关系管理的总体思路应该是细分目标市场，筛选出优质客户和供应商。表3-4给出了客户和供应商选择关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

表3-4　客户和供应商选择流程的目标设定与评价指标示例

(2)客户和供应商获得。获得新客户是最困难和最昂贵的客户管理流程。企业必须通过他们的客户选择流程向目标细分市场的新客户宣传他们的价值主张。企业能够利用入门级产品^[19]或高折扣产品启动客户关系。理想的状况是，入门级产品应该足够便宜，不会使客户因购买它而遭受巨大的风险。产品的质量应该是完美的，以至于客户不会体验到缺陷或不进行初次采购。此外，产品的性能可以通过在将来出售给客户的其他产品或服务中得到加强和补充^[20]。高质量供应商的获得也是一个需要巨大耐心的细致工作，甚至需要长期培养。企业应该通过自身营运品质的提高吸引高质量的供应商，或者通过管理输出将与企业长期合作的供应商逐渐培养强大。

企业对客户和供应商获得关系管理的总体思路应该是细分目标市场，获取优质客户和供应商。表3-5给出了客户和供应商获得关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

(3)客户和供应商保留。企业认识到，保留客户远比持续增加新客户取代那些背叛的老客户节约费用。忠诚的客户看重企业产品的质量和服务，并常常愿意为获得的价值付出稍高的价格。他们寻找替代品的可能性较小，因此潜在的竞争者必须提出显著的折扣才能吸引客户的注意力。企业保留客户，一部分是通过持续地传递价值主张，但也通过自身产品和(或)服务的质量的万无一失使客户没有离开的理由。客户可能背叛那些对信息和问题解决需求反应迟钝的企业。比客户忠诚更有价值的是客户参与。当客户告诉其他人自己对企业产品和服务感到满意时，客户参与就发生了。当然，更深度的参与意味着客户能够为企业的产品和服务的改善提供思路^[21]。当企业把以上观念传递给供应商时，供应商就该落实自己的价值主张，提高其对客户满意度的支持，并与企业一同成长。

表3-5　客户和供应商获得流程的目标设定与评价指标示例

企业对客户和供应商保留关系管理的总体思路应该是提供优质客户服务、培育供应商优质服务、创造高度忠诚的供应链。表3-6给出了客户和供应商保留关系管理流程的目标设定与评价指标示例。

表3-6　客户和供应商保留流程的目标设定与评价指标示例

①客户份额是指赢得客户某项消费的百分比，供应商份额是指赢得供应商某项供给的百分比。

(4)客户和供应商增长。增加企业客户价值是任何客户管理流程的最终目标。获得新客户是困难且代价高昂的。只有在预期客户盈利为正时，获取新客户才是有意义的。利用人门级产品获得新客户意味着企业能够通过向新客户提供其他的高盈利产品和服务来扩张他们的客户购买份额。企业应该积极地管理其客户的寿命周期价值。通过交叉销售以及与客户建立伙伴关系的企业，扩张客户某项消费中本企业的份额。日益增长的关系深度和广度提升了客户价值，也增加了客户转换到其他供应商的成本。企业需要与其客户结为伙伴关系并为其目标客户需求开发特殊的解决方案。这样可以进一步扩展与客户的关系，可以说差异化基本产品或服务的一种方式是在售后提供额外的特征或服务^[22]。

企业供应商的增长，其意义远不及客户的增长，当企业希望为自己的客户提供一揽子解决方案时，从某种意义上说，企业对自己的供应商也有着同样的需求，所以，企业对供应商管理的最终目标应该是稳定和增加高质量的供应商，同时替换掉低质量的供应商。供应商数量的单纯增长没有任何意义。

企业对客户和供应商增长关系管理的总体思路应该是增加盈利客户数量，稳定和增加优质供应商的数量。表3-7给出了客户和供应商增长关系管理流程的目标设定与评价指标示例。