供应链价值主张的解析

(二)供应链价值主张的解析

1.供应链价值主张的特征

从整个供应链的角度而言，价值主张就是为了确定什么样的供应商才是对客户有价值的，并且是客户乐意合作的供应商。这个供应商，可以保证客户能够从与其合作和所提供的产品中得到他们真正需要的东西。从某种意义上说，价值主张是企业了解客户满意度、客户获利率、客户保持率和客户获得率等核心指标驱动因素的关键概念。而同样的理念也需要传递给供应商，因为他们也间接影响了企业提供给客户的产品和(或)服务的品质。企业为了满足客户的需求对自己有多么苛刻，它就会对自己的供应商有多么严格，因为，低质量的供应商会把这种低质量传递给自己的客户。因此，现代企业会把供应商纳入到自己的管理体系中，甚至会管理自己供应商的供应商。虽然不同的产业有不同的价值主张，甚至同一产业中不同细分市场价值主张也有所不同，但它们还是有着跨产业的共同特征，我们将其归纳为三种:产品和(或)服务的特征、分享与沟通、形象与声誉^[9]。

(1)产品和(或)服务的特征。供应链价值主张的产品和(或)服务特征是指，客户以一个合适的价格获取供应商的产品和(或)服务，并从使用中得到的相关功能、内在品质和受益速度。它可以从时间、质量、功能、良好的选择性和价格(或)成本等方面^[10]来进行评价。

第一，时间要素。在当今竞争环境中，时间已成为一项主要竞争武器。对客户要求做出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户业务的关键。有些客户不仅关心公司能否在最短的时间交货，他们更关心交付周期的可靠性。交货及时不仅对于既有的产品和服务十分重要，一些客户要求供应商源源不断地推出新产品和服务，对于这类细分市场，按时提供新产品和服务可能是客户满意度的一个有价值的业绩动因。

第二，质量要素。质量已从战略优势转变为竞争的必要条件，很多无法提供零缺陷产品和服务的企业，已不再是一个严肃的竞争者。供应链上的客户认为其供应商理应履行有关产品和服务的规定。出色的质量仍为部分厂家提供机会，使这些厂家超过自己的竞争者。

第三，功能要素。产品的功能已经是企业进行差异化战略的首选武器，也是吸引最终客户的终极手段。产品的功能设计应该以下一流程的客户需要为导向，而不应该成为研发部门工程设计人员完成自身梦想的一种现实呈现。企业应该借助价值工程设计出顾客愿意为其付费的产品功能，否则就会增加不必要的成本开支^[11]。

第四，良好的选择要素。这与提供给客户的产品和服务的范围有关。一些企业希望像超市一样，为客户提供全面的产品和服务。其他企业，尤其是那些希望为客户提供业内最低价格的企业，认识到他们不可能每种产品或服务都安完美的方式来执行，二八经验原则说明，20%的商品和服务种类将可能满足80%的顾客需求，针对具有鲜明个性的产品和服务，必须通过溢价收取更高的价格来补偿功能拓展所增加的成本。

第五，价格要素。在价格主导购买决策的细分市场中，企业应根据对手的售价来确定自己的售价。不过，即使是价格敏感的客户，他们看中的供应商也不是价格最低，而是采购和使用产品或服务成本最低。低成本的供应商可能售价稍高，但他们提供零缺陷的产品，并且在需要时能够及时送货。低成本供应商使客户可以通过电子网络订货和付款，制造商购买零部件几乎不用在订购、收货、验货、储存、搬运、赶工、重新安排工期、重做和付款方面花费任何成本。

(2)分享与沟通。供应链价值主张的分享与沟通特征是指，客户在与供应商进行产品和(或)服务合作过程中，通过企业间的知识分享和信息沟通，客户所能够体验的满意程度。分享与沟通关系层面包括产品和(或)服务的交货，涉及反应时间、交付周期和客户购买产品的感觉。

(3)形象与声誉。供应链价值主张的形象与声誉特征是指，客户使用供应商所提供的产品和(或)服务或者与其合作，客户向外部市场所展现出的自身形象。形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使得客户对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务本身的有形价值。

2.供应链核心衡量指标关系图

供产销的整合可以提升企业的财务业绩水平。企业可持续的价值创造需要得到市场上客户的支持，而这又需要高效的企业内部流程对客户的需求做出敏捷反应，这样一来，高质量的供应商又成为企业提高客户满意度的强大后盾。从供应链的角度，为客户提供产品和(或)服务的所有参与方都需要从供应链价值主张的三个层面下工夫以保持整条供应链的强大。以此为基础，我们构建了供应链核心衡量指标关系图3-2。

图中各项指标解释如下。

(1)市场份额。当企业确定了目标客户群和细分市场，就可直截了当地衡量市场份额了。市场份额反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率(以客户数、消费金额或销售量来计算) 。行业团体、贸易协会和政府的统计资料，以及其他公开信息，通常能对市场的总体规模进行评估。

(2)客户保持率。一项关于服务利润链的研究报告，证明了客户保持率的重要性^[12]。客户保持率记录一个企业与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。对于维持目标客户群的大小或增加市场份额的一种可取的方法是保持现有的客户。凡是容易确认所有客户的企业，都能够很容易地计算一个时期到另一个时期的客户保持率。除了留住客户之外，很多企业通过衡量既有客户的业务增长率来了解客户的忠诚度。

图3-2　供应链核心衡量指标关系图

(3)供应商保持率。供应商保持率记录一个企业与既有供应商保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。对于维持目标客户群的大小或增加市场份额的一个有效保证就是稳定对企业而言的核心供应商。凡是容易确认所有供应商的公司，都能够很容易地计算一个时期到另一个时期的供应商保持率。除了留住供应商之外，很多公司通过衡量既有供应商的业务增长率来了解供应商同自身的关系深度。

(4)客户获得率。对于追求业务成长的企业而言，都会制定一个目标去增加在目标市场的客户总数。客户保持率指标，无论是绝对数目或相对数目，都是衡量业务单位吸引或争取新客户、新业务的比率。客户获得率可以衡量一个企业吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目。它往往通过目标市场中新增客户的数量或新客户的总销售额来衡量。

(5)供应商获得率。供应商获得率可以衡量一个企业吸引或赢得高质量供应商的比率，可以是绝对或相对数目。它往往通过从新增的高质量供应商处的采购额来衡量。应该说，供应商获得率不及客户获得率那么具有显著的意义，除非在位的供应商在价值主张的某些层面的品质令人不满，否则对供应商关系深度的培育更显重要。

(6)客户满意度。客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司的优劣做出反馈。无论怎样重视客户满意度都不为过。相关调查显示，如果企业仅仅在客户满意度上做得不错并不足以获得高度的忠诚度、保持率和获利率。只有客户在购买产品时完全满意或极为满意，企业才能确信这些客户会重复购买^[13]。

(7)供应商满意度。供应商满意度是驱动供应商保持率和供应商获得率的指标，供应商满意度也可以对公司的优劣做出反馈。对供应商满意度的重视是锻造一条优势供应链的基础。企业应该尽可能地主动为所有供应商进行评分，与供应商一道分享知识沟通信息，提升供应商的敏捷反应程度。

(8)客户获利率。在市场份额、客户保持率、客户获得率和客户满意度这四个核心客户指标上成功，并不保证企业能从客户身上获取利润。显然，一种使客户感到极为满意的方式莫过于贱卖产品和服务。由于客户满意度和市场份额只是获得较高财务业绩的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，还要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。作业成本系统使企业可以衡量个别客户和总客户的获利率^[14]。企业不仅需要得到对企业感到满意的客户，更希望这些客户成为获利的客户。企业应该避免使自己过于迷恋客户。

(9)供应商获利率。支持供应商满意度的重要基础是供应商获利率。要想锻造一条稳定而高效的供应链，必须让所有参与方都能得到满意的回报，只有这样，合作关系的持续性和关系深度才能延伸。所以企业不仅要衡量同各供应商之间的业务量，还要衡量这些业务供应商的获利率，特别是核心供应商的获利率。