预计财务报表

学习目的与要求：通过本章学习，要求熟练掌握预算管理的内容、财务预算的编制方法、现金预算以及如何编制预计财务报表。

一、预算管理体系

预算管理最初起源于1920年，是由美国通用汽车公司最先将其作为企业管理的一个重要组成部分。它作为企业内部管理控制的一种主要方法，曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。其发展大致经历了三个阶段。第一阶段，面向企业内部，注重提高内部效率，着眼于减少消耗和损失；第二阶段，面向市场，根据市场需求安排企业生产；第三阶段，面向顾客，以战略为导向，以满足客户需要为出发点。其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。

预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括经营预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相钩稽。企业生产经营的预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响中，最后以预计财务报表作为终结。

（一）预算管理内容体系

1.预算管理的基本内容。预算管理以预算为主线并按照其全面展开，一个完整的企业预算应包括业务预算（经营预算和资本支出预算）和财务预算两大部分，而预算体系正是按照这两大部分内容建立的。

（1）业务预算主要包括经营预算和资本支出预算。经营预算是与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，通常指在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预测，然后根据“以销定产”的思路，逐步对生产、材料采购、存货、费用等方面进行预算。

资本支出预算主要是涉及固定资产更新、长期投资的预算，是企业不经常发生的、一次性的业务的预算，如固定资产的购置、扩建、更新都需要在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。资本支出预算要贯彻“量入为出、量力而行”的原则。不仅要考虑从自有资金的范围拓展到举债经营，同时也要考虑企业的偿债能力，尽量减少没有资金来源或风险过大的项目投资预算。

（2）财务预算是企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，包括现金预算和预算会计报表（预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表）。

现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，可供管理当局筹措及控制资金。现金预算是企业在预算期内全部经营活动正常运行的保证，一般来说，现金预算主要包括四个组成部分：①现金流入。现金流入部分包括期初的现金余额和预算期内的现金流入。产品销售收入是取得现金流入的最主要的来源。②现金流出。现金流出部分包括预算期内预计的各项现金流出，除正常生产经营现金流出之外，还包括上缴税金、支付股息红利和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。③现金多余或不足。现金的多余或不足部分列示了现金流入和流出合计之间的差额，差额为正说明收大于支，现金有剩余，可用于偿还借款或进行短期投资；如差额为负说明支大于收，现金不足，要考虑包括银行借款在内的各种资金筹措方式来补充资金供应。④资金的筹集和运用。资金的筹集和运用部分，提供预算期内预计向银行借款和偿还以及利息支出的详细资料。

预算会计报表包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预计利润表是在上述各项经营活动的预算的基础上，按照权责发生制的会计原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表的利润表相同。预计利润表揭示的是企业未来的经营情况，管理当局可根据预计情况了解企业的发展趋势并适当调整经营策略。预计资产负债表反映计划期末各账户的预期余额。其编制方法为，在企业期初资产负债表的基础上，经过对业务预算和现金预算的相关数据进行调整，即可编制预计资产负债表。预计资产负债表可为企业提供期末企业预计财务状况的信息，同时，企业管理当局可以预测未来期间的经营状况，并采取适当的预防性措施。

2.预算管理内容体系的相互关系。预算管理体系中各项预算之间具有一定的逻辑关系，具体如图8－1所示。

预算管理是企业管理的基本方式，企业管理不外乎是计划、组织、控制、考核等职能的循环，与此相适应，预算管理也是预算编制、执行、控制和考评的循环。具体说就是编制好的预算在执行过程中，首先要对执行进度和结果加以计量，并对计量的预算执行和结果数据进行审计，在此基础上对产生的差异进行分析，找出产生差异的原因。在预算控制过程中，要将差异分析的结论反馈给预算执行各部门，在满足预算调整条件下，由预算管理委员会负责对预算进行调整，以适应新的市场情况，并将调整之后的预算下达。预算期末将预算执行反馈结果作为预算考评的依据，实施奖惩管理，同时将本期预算考评资料作为下期预算编制的依据，如此循环往复，预算管理的基本流程如图8－2所示。

图8-1

图8-2

（二）预算管理的作用

预算管理的职能被公认为有两种，即决策管理和决策控制。决策管理是通过预算过程，将组织中某一部门的专门知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策。决策控制是以设定好的并且层层分解的预算目标为准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。

预算管理作为一种定量的综合管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化，是企业各级各部门奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在企业的经营管理中发挥重要的作用。

1.明确目标。预算是具体化的企业经营目标。通常企业的经营目标是多纬度的，不能用单一的数量指标来表达，这就需要通过预算按照一定原则分解企业的经营目标，如销售、生产、成本、费用等。这些目标通过预算分解成为各部门的具体目标。各部门根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，那么企业的总目标也就有了保证。

2.组织协调。企业内部各部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业的总目标。但由于部门间职责不同，往往会出现相互冲突的情况。例如，销售、生产、财务等部门都根据本部门的情况，编制出最适合本部门的预算，但该预算在公司整体范围内却不一定能通过。销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划，但生产部门可能生产能力不足。生产部门编制一个充分发挥生产能力的生产计划，但销售部门可能根本无法将产品销售出去。销售和生产都认为是扩大生产规模的好时机，可是财务部门认为公司根本无法筹措到足够的资金支持该计划。预算运用财务指标来描述各类经济活动，具有高度的综合能力，经过综合平衡以后可以体现解决各部门冲突的相对折中方案，代表了企业的整体最优方案，使得各部门的工作在此基础上协调起来。

3.过程控制。企业计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转为过程控制，采取一定方法使经济活动按期初预算进行。控制过程包括经济活动状态的计量、预算和实际完成的比较、差异的分析和确定以及采取相关措施调整预算，等等。预算是控制的出发点和基本依据，是衡量合理性的标准。当实际发生的经济活动和预算有较大差异时，要深入调查原因并对情况变化做出预算调整。

4.业绩评价。一个有效的管理不能没有业绩评价，科学地评价组织里的每一个成员的贡献是促进组织绩效提高的手段。通过对员工的工作业绩进行评价，并据此实行奖惩和人事安排，提高组织绩效。预算考核要充分考虑经济活动的实际情况，并参照预算指标进行，不能简单地核对预算指标的完成情况而忽略了对实际情况的分析，以利于更好地改进工作，提高绩效。

二、预算管理工作的组织体系

为了使预算管理工作能顺利地进行，必须设立与预算管理相配套的组织结构。财务预算的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、预算管理委员会、预算管理委员会办公室以及预算责任网络。具体如图8－3所示。

图8-3

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，并通过总经理授权预算管理委员会组织制定、下达正式年度预算方案及其调整方案。

总经理负责组织制定公司预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任。

预算管理委员会是实施公司预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，是非常设机构。预算委员会主任由集团总经理兼任，预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。委员由各职能部门负责人、各分厂厂长担任。

预算管理委员会办公室设在公司财务部，是具体负责预算工作的常设机构，在预算管理委员会直接领导下全面负责预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

预算责任网络是以公司的组织机构为基础，包括公司各部门。根据所承担的责任预算划分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心。

预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责：

1.审议通过有关预算管理制度、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法报总经理批准。

2.组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

3.审议预算管理办公室提交的公司预算草案、各部门年度预算草案以及调整草案，经总经理审批后上报董事会审批。

4.审议预算管理办公室提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案。

5.审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。

6.在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。

7.审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

预算管理委员会办公室是预算管理的执行机构。在预算管理委员会直接领导下行使以下职权：

1.具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报预算管理委员会审议。

2.根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的预算总目标进行分解、下达。

3.组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后，编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议。

4.向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

5.组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见。

6.遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请。

7.监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向预算管理委员会提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

预算责任网络以企业的组织机构为基础，负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门的预算承担第一责任。

三、财务预算的编制方法

财务预算的编制方法主要包括以下四种：

1.固定预算又称静态预算。这是根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动的一种预算编制方法。它是一种与弹性预算对应的预算方法。其主要特点是：预算编出后，在预算期内除特殊情况外，一般对预算不加修改或更正，具有相对固定性。因此，固定预算法一般适用于经济业务比较稳定的公司或部门。例如，稳定业务活动的收入、成本和利润预算、年度总预算。

2.弹性预算。这是在规定预算变动范围（5%～15%）内根据可预见性的多种业务量水平而编制的预算方法。弹性预算的编制步骤如下：①经选择和确定各种经营活动的计量单位，如产量、直接人工小时、机器工时等。②根据预测确定可能达到的各种经营活动业务量。③根据成本性态和业务量之间的依存关系，将公司生产成本划分为变动和固定两个类别，并分别确定各种预计业务量情况下变动成本总额、固定成本总额、混合成本总额以及销售收入总额。根据上述弹性预算编制的步骤不难发现，其主要特点是：在编制预算时要将所有的成本划分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。预算总额根据成本性态和业务量计算确定，相应的现金流量也依此推定。这种方法主要适用于：月度、季度的收入、成本、利润预算。

3.零基预算。这是抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核而进行的预算编制方法。它对任何预算项目编制都以零为起点，不受基期的束缚，从实际出发，评价各项活动的重要程度，完全按照预算期的经营目标和管理目标重新考虑每项预算支出的必要性及数额，并以此决定现有资金的分配顺序和分配数额。其主要特点是：①零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性及资金的可供量确定的。②零基预算要求对列入预算的一切业务活动都进行成本效益分析。③零基预算除重视金额高低外，还从业务角度考虑问题，即按照业务工作的重要程度来分配有限的资金。这种方法主要适用于：各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算。

4.滚动预算又称连续预算或永续预算。这是以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算。其主要特点是：预算期是连续不断的，始终保持一定的期限。以1年预算为例，每经过1个月，就根据新情况进行修订和调整头几个月的预算，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使预算期始终维持在12个月。这种预算要求一年中，前几个月的预算要尽可能的详细完善，后几个月的预算可粗略一些，随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，后面又随之补充较粗的预算，循环往复，不断滚动。这种方法主要适用于：现金流量预算。

这四种方法的比较如表8－1所示。

表8-1　财务预算的编制方法

总之，上述四种方法不是独立无关的，而是相互联系的，在实际编制过程中很多是结合起来使用的。例如，预算的编制采用弹性预算法，编制期可以连续的滚动下去，对于弹性预算中的固定成本，可以采用零基预算法预计等。总之，在选择预算方法时应该遵循成本效益原则和满意原则。

四、财务预算的编制程序

财务预算是由若干个相互关联的预算组成的有机整体。财务目标一旦确定，公司就要根据各个预算之间的约束关系，按照一定的程序编制预算。财务预算的编制程序一般可以分为以下几个步骤：[1]

1.销售预算。在以销定产的经营思想指导下，销售预算是财务总预算的起点，其他预算均以销售预算为基础编制。而销售预算是根据年度目标利润所规定的销售量和销售单价来编制的。

2.应收账款预算。这是根据公司的销售预算和收款方针编制的。收款方针是公司每两次销售业务的赊销比例和赊销期。公司的收款方针对公司的现金流量和产品的促销有很大影响。因此，公司在确定收款方针时不但要考虑会计收益的大小，还要考虑公司的筹资能力。

3.生产预算。销售预算编制完毕后，即可编制生产预算。生产预算应根据以下公式计算确定：

预计生产量=预计销量+预计期末存货－预计期初存货

必须指出，生产量、销售量和库存量之间应保持一定的比例，以免储备不足、产销脱节或超储积压。

4.材料预算。生产量确定之后，就可据以编制材料的耗用与采购预算。材料的耗用量是根据生产量和单位产品耗用材料量来计算确定的。材料的采购量是根据以下公式计算确定的：

预算材料采购量=预计材料耗用量+预计期末库存量－预计期初库存量

5.应付账款预算。这是根据公司的材料采购量和供应商提供的商业信用确定的。商业信用也是公司筹资的一个重要渠道，因此，在不影响公司经济效益的情况下，公司应该尽可能地加以利用。

6.直接人工预算。这也是根据生产预算编制的。生产预算中预计的产量乘以标准或定额工时，就可得出预计的直接人工工时，然后再乘以标准或定额工时工资率，就可得到预计的直接人工成本。

7.制造费用预算。这是除直接材料和直接人工预算以外的一切生产费用的预算。制造费用的预算应根据成本特性划分为变动成本和固定成本两部分进行，变动制造费用可以根据预计产量和预计的变动制造费用分配率来计算，固定制造费用则可采用零基预算来预计。

8.产品成本预算。由于材料预算、直接人工预算和制造费用预算中都有单位产品的耗用标准，因此很容易计算出单位产品变动成本。有了单位产品变动成本，既可作为计算销售成本的依据，又可计算确定期末库存产成品成本。

9.销售、管理费用及财务费用预算。这是公司生产业务范围以外，在销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。一般也可分为变动和固定费用两部分来预算。

10.其他现金收支预算。这是除上述业务之外的经营活动现金收支预算。如年度的资本支出预算、纳税预算等。其编制依据是公司资本项目的长期预算、销售预算、采购预算和利润预算。

11.现金收支预算。这里所说的现金是库存现金、银行存款和其他货币资金。其编制依据是应收账款、应付账款、直接人工、制造费用、销售及管理费用和其他现金收支等预算。通过编制现金预算可了解公司预算期内现金的多余或不足情况，确定公司需要筹集的资金数。

12.预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。根据上述预算，公司就可整理概括、编制反映公司预计综合财务状况和经营成果的资产负债表、损益表和现金流量表。

现金预算又称现金收支预算，是公司在整个预算期内所估计的现金收入和现金支出，并表明由此预计的现金收支所产生的结果。公司财务管理人员可根据现金预算来安排现金资源，保证公司生产经营的正常运行，并使现金发挥最大的效用。

现金预算是预算管理的一个重要组成部分，而且在整个预算管理体系中起到承上启下的作用。它是所有有关现金收支预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或者现金不足，以及不足资金的筹集和多余资金的利用四个组成部分。现金预算是企业现金管理的重要工具，有助于企业合理安排和调动资金，降低资金的使用成本。

一、现金预算管理的基本原则

鉴于现金预算在整个预算管理体系中的重要作用，对于现金预算必须遵循两条基本原则：即收支两条线原则和刚性预算原则。

（一）收支两条线原则

收支两条线是收入一条线、支出一条线，两条线一定要分开。对于企业内部的各个部门、各个单位，凡是有现金收入的，都必须回到企业财务部门，任何其他部门和单位不能截流现金收入，坐支现金。对于企业内部的各个部门、各个单位，凡是有现金支出的，都必须按照预算规定的项目、金额和时间，由财务部门划拨支出。一般情况下，收支两条线原则对于一个自收自支、自负盈亏的独立法人适合采用。

（二）刚性预算原则

刚性预算原则是预算要硬，刚性要强，弹性要小。企业现金收支必须全部纳入预算范围，预算一旦通过，任何人不能随意修改。并且在预算执行的过程中，没有预算不能开支，杜绝一切超预算开支。如果对于预算的修改和超支没有刚性的限制，就会使得预算流于形式，不能发挥应有的作用。

二、现金预算的编制方法

现金预算的编制通常采用以下三种方法，这三种方法所采用的原始资料是相同的，但是各自所利用的预测技术却有所不同。

（一）现金收支法

现金收支法又称现金预算的“直接编制法”。它是以预算期内，各项经济业务所实际发生的现金收付数额为依据来编制现金预算的方法。

在具体运用现金收支法时，首先要根据本期销售预算等资料，预计本期营业现金收入和其他现金收入。其他现金收入主要是公司投资活动和筹资活动的现金收入，如银行借款、出售固定资产收入等。然后再根据本期各项费用预算资料，预计本期的营业现金流出和其他现金流出。其他现金流出主要是公司投资活动和筹资活动的现金流出，如购买固定资产、支付利息费用等现金流出。最后，根据上述资料预计本期现金结余的最低存量，并依此推算本期现金的不足或溢余数。不足现金应设法通过采用不同的筹资方式弥补，而溢余现金则可以用于归还借款或进行投资等。总之，作为企业的理财者必须加强对现金的有效管理。

现金收支法的优点是简单明了，容易被人理解。其缺点是按收付实现制原理编制，与按权责发生制原理编制的损益表之间的相关关系不明显，因为在很多情况下现金流量和公司的利润是不同步的，这样就可能造成公司管理者对现金预算重要性的认识不足。

用现金收支法编制的现金预算，一般格式如表8－2所示。

表8-2　现金预算（现金收支法）

（二）净损益调整法

净损益调整法又称现金预算的“间接编制法”。它是以权责发生制为基础确定的税后利润为现金预算编制的出发点，通过逐笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项，从而将本期的净收益调整为本期的现金净收入的方法。

在具体运用净损益调整法时，首先要将按照权责发生制原理得出的预计损益数，加上不减少现金的费用支出，减去不增加现金的各种收入，将其调整为按照现金收付制原理计算的净损益数，然后再加减与本期损益无关的现金收入和现金支出数，从而调整得出预算期的现金净收入数。然后再加上期初现金余额，减去期末最低存量现金，最后得出预算期现金的溢缺数。

净损益调整法的优点是，能够体现公司某一时期现金流量与净损益之间的关系，使按权责发生制基础计算的净损益与按现金收付制基础确定的现金净流量能够在一张现金预算表中得以体现，既反映了公司的损益情况，也反映了现金的溢缺情况。其缺点是财务人员不能对现金收入和现金支出的各项经济业务进行逐项预测和分析，管理人员很难联系预测数来执行现金收支预算。并且如果一旦发生较大的预算差异，财务管理人员将不得不重新编制全部的现金预算，而不能对某些项目进行适当修正。因此在推行预算管理的初期和预算准确性较差的企业不适合采用这种方法编制现金预算。

用净损益调整法编制的现金预算，一般格式如表8－3所示。

表8-3　现金预算（净损益调整法）

（三）估计资产负债表法

估计资产负债表法是对资产负债表除现金以外的各个项目进行逐一预计，然后根据会计基本恒等式之间的相互关系，推算出公司一定时期现金余额的现金预算方法。

在具体运用估计资产负债表法时，首先要编制一张估计的资产负债表，然后根据会计恒等式（现金=负债+所有者权益－非现金资产）测算出现金的余额。如果现金余额为正数，表明现金溢余；而如果现金余额为负数，则表明现金短缺。

估计资产负债表法的优点是，比较简单，也符合基本会计原理，能全面揭示公司投入的资金总额，使公司理财人员能够对公司的投资及经营规模与现金流量之间的关系进行全局把握。其缺点与净损益调整法基本相同。

用估计资产负债表法编制的现金预算，一般格式如表8－4所示。

表8-4　现金预算（估计资产负债表法）

三、现金预算的内容

现金预算的编制离不开公司的生产经营预算和各部门的成本费用预算，同时还需要考虑其他影响现金流转的经济业务。现金预算的可靠性及有用性将取决于收集所有相关资料的全面性和估计的细致性。现金预算主要包括现金收入预算与现金支出预算，下面分别加以论述。

（一）现金收入预算

现金收入主要包括主营现金收入及其他现金收入。其中，主营现金收入是企业的主要收入，在时间上和数量上具有相对稳定性。对此，可以编制预计收入表，并结合应收账款的收款百分比作为销售收入的预计数，最终体现在销售预算中。而其他现金收入，如租金收入、固定资产出售收入、长期借款收入、股利和利息收入等，在时间和数量上很不稳定，并非经常发生，但也必须列入现金预算。对于这些收入，一般可以逐项估计，然后再列入预算。

销售预算是编制现金收入预算的基础和起点。编制销售预算需要考虑这样几个因素：预计销售数量、销售价格和收款时间。对于销售数量的预计一般是以过去的销售记录为依据，考虑目前的市场状况以及企业预计增减变动因素，然后采用适当的方法进行计算。销售价格的预计也可采用与销售数量的预计同样的方法进行。对于收款时间的预计，首先应该分清现销与赊销，然后决定收款的间隔时间。可以以历史数据作为估计收款的依据，并考虑季节变化和顾客的变更。另外，还应考虑销售退回、销售折让及销售折扣等因素，以及公司在信用政策或收账优惠的任何计划变更以及以往发生坏账的比率。

（二）现金支出预算

现金支出主要包括料、工、费的支出，具体如原材料采购支出、人工工资支出以及制造费用、营业费用、管理费用、财务费用等现金支出。

原材料采购支出主要取决于采购数量与市场价格，它与公司的生产批量、存货水平及销售量有着密切的联系。为此，财务人员应该收集公司的原材料预算、各期的应付账款及供应商的信用条件等详细资料，分清现购和赊购，估计整个预算期可能发生的价格变动，还应考虑销售退回、销售折让及销售折扣等因素，然后对预算期材料采购支出进行预计。人工工资支出，数额一般比较容易确定，因为如果没有大的人员变动，工资水平变化不大，则各期的工资支出不会有太大的差别。因此，可根据上期工资支出数进行预计。当然，对一些其他性质的工资支出的估计应当慎重，尽量做到能够提供精确的预算。其他现金支出，如制造费用、营业费用、管理费用、财务费用等，对于这些费用支出的预计，要将需要用现金支付的和不需要用现金支付的分开列示，并以此作为现金支出预算编制的基础和依据。

四、现金预算编制与执行的程序

企业预算一般是从编制月度预算开始，随着预算的执行和推进逐步延长预算期，最后逐步发展到编制季度预算和年度预算。下面以月度现金预算为例，说明现金预算编制与执行的程序。

（一）现金支出预算

企业各个责任中心在制定生产经营计划和各项工作计划的同时，编制现金支出预算，报送预算管理委员会办公室（或财务部门）。现金支出预算要按照标准定额逐项核算编制，关键是要细致，只有这样才能真正起到控制的作用。

（二）现金收入预算

预算管理委员会办公室（或财务部门）与销售部门一道以销售预测为基础，编制现金收入预算。由于各项收入与各项支出相比刚性小、弹性大，所以在预算的执行过程中一定要将关注的重点放在收入上，以确保收入的尽可能回收。为了保证在企业经营不善的情况下也能够执行预算，可以用弹性预算方法编制现金收入预算。

（三）现金收支预算

由预算管理委员会主持、预算管理委员会办公室（或财务部门）牵头、各责任中心的负责人参加，编制全公司的现金收支预算方案。预算管理委员会的主任即总经理首先要明确支出原则、支出方向和支出重点，只有这样，预算管理委员会办公室（或财务部门）才能对企业的人力、财力、物力进行综合平衡。

（四）讨论通过并执行现金收支预算

现金收支预算方案在经过预算管理委员会办公会议讨论通过之后，交由预算管理委员会办公室（或财务部门）负责具体执行。由预算管理委员会办公会议讨论通过现金收支预算，其主要目的在于进一步对企业的人力、财力、物力进行综合平衡，另外也赋予预算以法律效力。

（五）预算内支出和预算外支出

企业所有的预算内支出，都必须按照预算规定的项目、金额、时间，由预算管理委员会办公室（或财务部门）划拨执行。对于预算外支出，预算管理委员会办公室（或财务部门）有权力拒绝开支。

总经理充分授权，授权的主要对象是各个责任中心的负责人以及财务部门。凡是预算内的现金开支，由各个责任中心的负责人签字，谁签字谁负责；凡是预算外的现金开支，财务部门有权拒绝。总经理充分把握全局，对于一些临时性支出和资本性支出负责签字。当然对于临时性支出也必须编制严格的临时预算，而对于资本性支出则必须经过严格的可行性研究和论证通过，然后按照正常的预算调整流程纳入预算。

（六）预算考核和激励

在预算期末，对预算的执行情况进行检查和考核，对超预算开支要追究当事人的责任，成本超支虽然不利，但是过多的节约也未必值得鼓励，因此，对于一贯提供精确预算的管理人员应给予适当的奖励。总之，预算管理的结果一定要在企业的激励机制中加以体现，实施奖惩管理，否则就容易使预算流于形式，起不到应有的作用。

预计财务报表是财务管理工作的重要工具，主要包括预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。

一、预计损益表

预计损益表又称损益预算或利润预算，是综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果状况的预算。它以经营预算作为基础，按照权责发生制原则进行编制，其编制方法与编制一般损益表相同。预计损益表揭示企业未来的盈利状况，企业管理部门可以据此了解企业未来的发展趋势，并适时调整企业的经营策略。

预计损益表与实际损益表的内容、格式相同，只是其数据是预算期间的。表8－5 是ABC公司20××年度简要的预计损益表示例。

ABC公司预计损益表

表8-5　20××年度　单位：元

表8－5中“所得税”项是在利润指标规划时估计得到的，在现金预算中列入，通常不是根据利润表和税率计算出来的。从预算编制程序上看，如果根据“利润总额”和税率计算所得税，就需要修改现金预算，进而修改“利润总额”，从而形成数字的循环修改。

二、预计资产负债表

预计资产负债表是反映预算期末企业财务状况的预算。它以预算期初的资产负债表作为基础，以经营预算、资本支出预算和现金预算作为依据，对有关项目进行调整之后编制而成。预计资产负债表揭示企业未来的财务状况，企业管理部门可以据此了解企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。

预计资产负债表与实际资产负债表的内容、格式相同，只是数据反映预算期末企业的财务状况，表8－6是ABC公司20××年年末的预计资产负债表示例。

三、预计现金流量表

预计现金流量表是从现金的流入和流出两个方面反映预算期内企业经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量的预算。它是在已编制的现金预算的基础上，结合企业预算期内相关的现金收支资料编制而成的。预计现金流量表的编制，有利于了解预算期内企业的现金流转情况和企业经营能力，更能突出表现一些长期的资金筹资和使用方案对预算期内企业的影响，有利于发现问题，修正预算。

预计现金流量表与实际现金流量表的内容、格式相同，只是数据反映预算期内的现金流量。

ABC公司预计资产负债表

表8-6　20××年×月×日　单位：元

说明：①由年初余额加上年内预计购置新设备而得。②由年初数加上本年预计折旧而得。③由年初数加预计税后利润减预计支付的股息而得。

思考题

1.预算管理体系包括哪些内容?它们之间的关系如何?

2.财务预算编制的方法有哪些?

3.如何编制弹性预算?

4.滚动预算有哪些优点和缺点?如何编制滚动预算?

5.现金预算包括哪些内容?如何编制现金预算?

6.什么是预计财务报表?和传统的会计报表有哪些异同?

[1]湛勇编著：《现代财务管理》，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2005年版。