“孤儿单”维护及续收渠道客户资源分配体系变革的探讨

“孤儿单”维护及续收渠道客户资源分配体系变革的探讨

新华人寿保险股份有限公司江西分公司

自1992年个人营销代理制传入中国之后，在极短的时间被平安、中国人寿等公司迅速复制，并带动了寿险市场迅猛发展起来。保险营销体制的引进为国内寿险业的发展带来了勃勃生机，并保持了旺盛冲劲。但随着营销员人数的增加，保险资源没有与之成正比增长，许多营销员在无法适应竞争环境，难以继续生存下去，大增员、大脱落现象带来了大量的“孤儿保单”，对保险服务带来了挑战。

一、当前营销体制下“孤儿单”管理存在的原因分析

在目前市场发展初期，保险公司以利润最大化为目标，盲目追求规模最大化。因此，保险公司现在推行的营销体制，主要将营销重点放在保费增长本身，并将业绩的提升建立在营销员的增长上，而不是营销体系建设上，步入了为保费而增员的循环。

（一）营销员管理存在的主要问题

从目前寿险公司发展来看，为节约人力成本，营销员采取“底薪＋提成”的薪酬方式，底薪甚少，无法保障营销员生活。没有业务，就没有收入，营销员也就无法以营销生存。对各营销部来说，公司以营销员完成的保费来考核。保险公司充分发挥了营销员展业的积极性，却让公司在必要时候缺位。实际上，很多营销团队依靠亲情管理，是团队的带头人起着凝聚作用，而不是保险公司的规章制度凝聚人。营销员如同水面上的浮萍，流动性极高。

营销员一般都是从周围熟识的人开始销售，然后再去陌生拜访。但因营销员多，所以积聚起来颇多，资源有限，竞争激烈，同时，营销员的频繁跳槽，每一次流动，都产生大量“孤儿保单”，这些保单的服务更是无人问津。

（二）“孤儿单”资源分布不均，配置不合理

对于“孤儿保单”问题，一般的做法是将保费的续收、客户的服务工作集中由保险公司承担，但也存在不足。

常见的“孤儿单”服务模式有几种。一是由保险公司收回由内勤部门跟进服务，比如收展部、保费部等，这类保单的客户常感受：“服务不见人，催费就你勤”。二是由外勤业务团队安排跟进服务，一般以地域或原代理人团队作为分派的依据，只要接手的新代理人负责任客户还是可以感受到保险公司的存在。但此类“孤儿单”的续期服务利益不高，故接手服务人员的积极性易受削弱而影响服务质量。三是由原代理人之主管接手全部利益及服务，极大程度上鼓励了服务的积极性，但往往职位高的主管事务也多了，服务质量就难以保证了。以上三种模式，各有优缺点，但都不能根本解决客户的怨言，主要原因是客户购买保单时不了解保险公司操作流程，代理人也不会主动告诉客户。

二、“孤儿单”科学管理的意义

如果公司在续收渠道针对“孤儿单”的管理成立一支新的队伍，公司将这部分“孤儿单”客户作为资源分配给队伍，这支队伍通过对这些资源的深入挖潜，达到客户价值增值的目标。同时，也能够将营销员从事的客户服务工作规范化，如保单到期可以通过信件、电话、手机短信即时提醒；客户生病住院，服务中心组织人员上门看望；出险后，派人协助理赔；平时提供延伸服务等。这样，客户直接感觉到保险公司的统一服务，而不是个别营销员的服务，即使营销员跳槽，客户还能一如既往地享受应有的服务，也不会产生“孤儿保单”的感觉。而且由保险公司直接服务客户，可以不断丰富客户档案，有利于保险公司建立客户管理系统。丰富的资料积累更便于从客户需求出发开发出具有竞争力的新险种，增强公司竞争力。

而营销员则能从繁琐的后期客户服务中解脱出来，专职于展业工作。营销员专注于展业，人数自然会减少，客户服务人员会增加，保险公司也面临从展业型公司向服务型公司的转变，对人员培训、资源配置等都应作出相应的调整。

三、续收渠道如何将“孤儿单”纳入客户资源，并对客户资源分配体系如何变革探讨

（一）续收渠道的发展和客户资源的意义

续收渠道主要职能是对公司的续期指标达成负责，队伍的主要精力是放在续期保费的达成和继续率指标上，在收费的基础上也对部分客户做一定的二次开发。银代期缴客户的纳入对渠道的发展起到了至关重要的推动作用，银代客户具有质量更高、保险理念更强、更易开发等特点，同时销售新单的巨大利益使得队伍更愿意去销售新单，推动了整个渠道的快速发展。

相对于其他渠道，续收渠道最根本的优势在于公司的客户资源上。对比国际上成熟的保险市场，中国目前的寿险渗透率偏低，因此发展潜力巨大，如日本人均保单可达7件以上，而在中国仅为0.2。但短期个险和银代均面临发展瓶颈，新客户的获取越来越难，因此对既有客户的精耕细作就显得尤为重要。

（二）目前以保单为单位的分配体系现状及分析

很多公司现有的保单分配流程是以续期收费为基础，以完成收费为目标的客户资源分配流程，在分配的过程中通过保单件数的均衡照顾了队伍的利益平衡问题，在续收发展的初期起到了很大的推动作用，这也是大多数保险公司目前采用的分配方式。

在个险“孤儿单”方面，当原代理人离职的时候，该保单下月即进入“孤儿单”分配，一般分配给绩优和主管，并以清单的形式发给相应的业务员，这次分配称为“新分配”，清单称之为“新分配清单”。有些公司同时会给客户邮寄一封“服务人员变更通知书”或者发短信通知客户服务人员的变更。在客户下一年度需交费的前一个月，再对应交费的保单进行重新分配，对业务员下发清单，这次分配称为“应收分配”，相应的清单称为“应收清单”，同时给客户邮寄“续期交费通知单”（通知单上有新业务员的名字）。有些公司为了强调服务前置，还设计了“跨月分配清单”，即在客户交费的前几个月，就把保单分配给相应的业务员，从而有更多的时间去开发客户。

这其中最大的问题是：新分配和应收分配往往不对应，也就是在新分配的时候，有可能把这张保单分给A，而在应收分配的时候，这张保单的业务员可能变成B。出现这种情况主要因为两次分配时间中队伍有新增，有脱落，为了分配件数上的相对平衡，而对整个清单进行了重新的分配。按目前的保单分配流程，这种业务员的更替有可能在几个月内就会发生，加上业务员本身也有一定的流动性，在客户的眼中，业务员的变更就显得更加频繁。银代保单的分配流程与个险“孤儿单”类似，只是新分配只包含上月离职的银续业务人员留下的保单。

针对目前保单分配的流程，可能存在以下的问题：

第一，客户不能全面覆盖。现有分配流程是基于收费而存在的流程，不存在应收保费的保单（客户）是不能体现在清单上的，现有的分配流程在客户覆盖方面存在着盲区。

第二，存在服务真空期。对于个险“孤儿单”而言，虽然在新分配的时候，保单已经有了服务人员，但由于这次分配与后面的应收分配存在很大差异，之后可能还会分给其他人，所以大部分业务员对新分配并不重视，认为应收分配才是真的分配，才会跟进服务和经营，这就造成了在新分配和应收分配之间形成了服务空白期。

第三，每月对大量保单的重新分配。这样的分配是建立在保单的基础上，如果一个客户有两张保单，那么他可能会被分配两次，并且是分给两个不同的业务员。这些分配几乎都是重新分配，从而造成服务人员频繁更换的现象，给客户的感觉很不好。另一方面，保单（客户）与队伍不能相对稳定的匹配也造成了业务员急功近利，造成片面地追求结果，短期过度开发，甚至可能对客户形成了骚扰的不利影响。

出现以上弊端的核心原因是，现有的资源分配方式是以保单为基础的，是基于收费职能而建立的流程，如果想根本解决这些问题，必须建立一套以客户为单元的资源分配体系及相关机制。

（三）以客户为单位的资源分配流程再造

如何建立一套以客户为单位的资源分配体系，可以下面几个方面考虑：

第一，明确可经营客户的范围。新的分配体系必须解决目前客户服务的盲点，纳入趸交客户、交费期满客户，失效客户，甚至保障期满的客户。趸交、期满客户以及保障期满客户占了很大一部分的比例，纳入经营对渠道的发展非常关键。而对于保障期满的客户，他们质量可能较差，但作为客户资源，建议可以先对其进行一次筛选，再对筛选出的客户进行更为深度的经营，可选择赠送保险、参加客户联谊会等形式。

第二，将客户进行区域化分配。根据客户的地址，将客户分为若干区域，并将同一区域的客户分配给同一人或同一支队伍。不同地区区域化的标准有很大的差异。一般而言，区域的划分以一个人的服务半径能够达到就可以了。目前保险市场尚未成熟，各家保险主体的客户交错复杂，区域发展的不均衡，队伍的流动性过大等等，过细的区域划分会带来更多的问题。

第三，客户分层队伍相匹配。在客户区域化之后，将客户进行细分，根据公司的客户分层，并结合续收客户开发的难度差异，将客户群分为如干部分，与现有队伍进行匹配。原则上，高端客户可由绩优主管跟进开发，而新人应该分配更多开发难度较低的客户。

第四，考虑客户分配的动态平衡。在保单分配流程中，分配的原则基于保单件数的基本平衡，而在客户分配体系中，更应该考虑分配的客户数基本平衡。尤其要解决分配体系中的动态平衡问题，比如，业务员离职，他负责的客户如何分给别人服务开发，而对于新增的人员，如何对其分配客户等。

第五，注重分配的时间问题。对于个险的“孤儿单”客户，建议在新分配环节对客户进行分配，并在今后一段较长的时间保持相对稳定的服务关系。

第六，关注客户调节问题。针对业务员在较长时间未能完成对客户的开发的问题，可启动调节机制，将其名下的客户转给其他业务员进行跟进，从而最大限度的利用和开发客户资源。

除以上问题外，如果要对现有流程进行变革改造，还需特别关注新旧流程的衔接问题，强大的信息系统和整合的客户资源必不可少。

总之，我们通过客户分配流程的变革实现续收作业从过去“以保单为核心”到“以客户为核心”的转变，改善续收客户的服务体验；通过加强续收队伍前端的资源配置和决策效力，以提升续收渠道客户服务的效率，提升客户满意度；在续收客户分层的基础上，根据不同客户的特点进行针对性的寿险产品销售，真正满足客户的保险需求。