服务的“红绿灯”

第八章　服务的“红绿灯”

总经理的“私访”银行每月不定期私访检查，成功地驱动银行服务竞争机制，银行的总经理派人到最边远的支行去存款，以检验服务水平的提高，反馈的情况令人非常不满意，总经理抓住典型，在全行进行公布。同时，银行总经理利用假日检查网点的服务工作，给全行很大的触动。一家银行的服务检查小组，邀请客户到银行进行现场检查，不怕暴露本行的问题，将检查作为推动全行服务工作的措施。

一个扣子也要扣分　银行定期公布检查全行服务的结果，有评分，有说明，任何扣分都列出具体原因。一个员工因制服上衣第一个纽扣未扣被扣分，一个柜员因未向客户说谢谢被扣分，一个大堂主任因未向客人递名片也被扣分……严格的要求，细致的考核，培养出一支高素质的服务队伍。根据考核的理论，银行核定什么标准，员工就会努力去实现这个标准。开始进行服务检查时，由于检查标准高，很多支行只能得到60分或70分，经过一段时间的严格要求，大多数支行都达到90分以上的成绩。

铁的手腕　银行在管理中，除了以前常常提到的“三铁"外，还有一“铁”，就是铁手腕，检查必须要有铁的手腕，在银行初期实施优质服务活动时，有人向总经理反映，这项工作做得最不好的是总行的部门和部门的负责人，检查遇到了难点，总经理就亲自带领检查组抽查，抓住一个，通报一个，很快全行没有了“死角"。各单位通过检查，严厉查处有关责任人，在制度面前人人平等。一次，一位由总部派出的管理人员违反了纪律，有关部门按章办事，照样给予处分和罚款，他们认为你的身份特殊，只有加大处罚，才能引起重视，大大地提高了服务水平。

特殊检查员　银行的网点很多，如何管理、如何控制，必须内外配合，每个月银行总经理室都会收到各网点服务的评估报告，对全行的网点服务质量进行评分，这些分数是由聘请的行外人员，让他们作为客户进行检查而得来的。一位客户应银行的邀请，在一家支行办理业务，并同时根据银行的考核标准，对支行的柜台服务打分，这位客户得到银行的纪念品回报。邀请客户担任检查员，可以从客户的角度，看银行服务。银行还通过同业互查，与另外一家同等规模的银行签订互查协议，每月组队到对方网点进行服务检查，一方面相互学习，另一方面，站在同业的角度对网点进行服务评估，不断进行服务反省，时时给网点压力，以保持支行的进取心。银行的管理不仅在于计划和组织，很重要的是进行不断的各方面的检查，以提高管理效果。

服务评估的“五定”　当人事部对一家支行进行服务考核时，评估的方式是：人事部派出检查人员以顾客身份对这家支行的外墙、门面、大堂环境进行服务考核。发现其服务标志用计算机打印在纸上而对其扣分，一份通告未用框架镶装也予以扣分，从而共扣4分。这些检查人员还对大堂、柜台及电子机具服务进行考核，按照标准进行评分，共扣去10分。人事部还统计该支行被投诉的情况，业务技术比赛和培训情况，其中该支行每年组织两次以上技术比赛，人均成绩提高了一个等级，特给予加分。接着，人事部对该支行进行服务管理考核，服务管理考核是检验管理人员的服务管理水平，只有达到该项评分的80%以上，得分才算合格。服务管理以定岗为主，与定人、定级、定责、定量相结合，实行量化管理，检查的依据是服务管理效果、实际运作、员工反映、服务检查、具体事例等。除此之外，人事部的服务考核还包括员工流失率、劳动纪律（以人事部统计为依据）、业务差错（业务差错率在0．15‰以下者不扣分，否则，每超一个万分点扣一分）。还有改善工作、改善管理、改善服务考核等，人事部在该支行自评的基础上，给这家支行总评75分，这就是对该支行服务考核评分的过程。

服务承诺是考评重点　对部门和中心与支行服务考核的最大不同是部门和中心要将服务承诺考核作为一个重点，服务是全行性的工作，服务承诺是全行性的服务标准，各单位每季将本部门或中心服务承诺的履行情况报告送交人事部，人事部对各单位进行抽查，各单位完成服务承诺80%以下者不给分，80%以上按比率给分。服务承诺是管理部门对全行内部的工作效率和质量的承诺，承诺的标准是按照较高水平制定的，以保证全行能在高质量的服务工作中向前发展，服务承诺的考核对于促进管理部门的工作起到很好的推动作用。