关于进一步加强贷款营销工作的几点建议

关于进一步加强贷款营销工作的几点建议

王峪刚

近年来，随着总行发展战略的不断调整，甘肃分行的业务增长达到了建行以来前所未有的水平，总规模不断增长，资产结构不断优化，盈利不断增加。今年总行又提出了“两轮驱动”的发展战略，我行将面临着新的发展机遇和挑战。在这“两轮”中，粮棉油的购、加、销等产业链是我行的立行之本，是必须坚守的阵地，但就目前来看，延伸和拓展的空间有限；而“另一轮”——“以新农村建设和水利建设为重点的农业农村基础设施建设中长期信贷业务”则潜力巨大。如何在坚守阵地的同时，积极用好用活信贷政策，适时挖掘潜力，寻找新的业务增长点是当前值得我们认真思考的一个问题。本文结合近一两年来我行业务营销和贷款管理过程当中存在的一些问题，就政策运用、营销方式和风险补偿等方面提出了一些粗浅的建议，以供参考。

一、对于前景较好、风险相对可控的大型能源项目，我行的信贷政策能否因地、因时灵活掌握，或是出台专门的信贷政策

酒泉属于甘肃省经济社会发展相对较快的城市之一，近年来全市的经济结构发生明显的变化，尤其是在新能源的开发建设方面取得了较大进步。2009年4月，酒泉千万千瓦级风电基地和首批380万千瓦风电场建设作为国家特许权项目获得国家发改委批准，同年8月，一期工程开工建设，标志着甘肃省委省政府“打造河西风电走廊，建设西部陆上三峡”的新能源战略工程拉开序幕，这不仅是国内到目前为止规划建设的第一座千万千瓦级风电示范基地，也是国家继“西气东输”、“西油东输”、“西电东送”和“青藏铁路”之后，代表西部开发的又一标志性工程。根据该规划，到2010年，酒泉风电装机容量将达到516万千瓦，2015年将达到1271万千瓦以上，总投资超过1200亿元。截至2009年年末，全市风电装机突破200万千瓦，当年新增169万千瓦，是前12年的3.3倍，风电装备制造业销售收入达到了64亿元。通过风电产业的快速发展，带动形成了以风电为牵引，配套“装备制造”、“750千伏双回路超高压线路及电网建设”、“光伏发电”、“调峰电源建设”、“资源综合利用”以及“抽水蓄能电站等水能开发”、“核乏燃料后处理”的“6+2”产业群。

新型能源产业的开发，对于经济相对落后，高品质、成规模的农产品企业相对匮乏的西部甘肃来说，无疑是信贷投入的最佳选择，因此，我行既面临着增加资金投入的机遇，也面临着对产业前景把握和信贷风险防控的挑战。在前期营销过程中，我们遇到了一些实际困难：一是我行对风电项目缺乏与其他商业银行同等的营销条件，比如：贷款利率、期限、方式以及金融服务水平等；二是对风电装备制造产业暂时不予介入，但是在大规模风电项目集中开发的所在地建设风机设备业，具有“销路有保障、运距短、成本低”的先天优势，我行信贷政策能否因地而灵活掌握；三是根据我市的地域特点，为配套大规模风电调峰，全市规划了部分光伏发电、火电、抽水蓄能电站以及2万千瓦以下小水电建设项目，通过初步了解，其中大多数项目在同类项目中优势明显，预期效益较好，我行的信贷政策能否适当降低准入门槛，开辟“绿色通道”，同时，对光电及抽水蓄能发电等项目的行业形势把握，以及对火电和小水电项目信贷政策的运用方面，上级行能否给予进一步的帮助和指导。

二、客户营销的专业化程度和金融服务品质有待于进一步提高

正如各家银行公认的“现代金融服务已经摆脱了‘笑脸迎、笑脸送’的传统模式，更多地依靠知识和技能赢得客户的信任”。如今的客户营销面临着更加激烈的竞争，特别是一些资金实力雄厚、投资规模较大的大中型客户，对银行的要求更加注重专业化技能和服务品质。比如近年来前来我市投资新能源建设的部分央企，他们在融资银行的选择方面，更愿意与资金调度灵活快捷、结算手段相对健全、服务更加到位或更加系统化的老牌国有商业银行合作，而我行虽然也在不断地完善和提高，但是相比之下，现代化的营销和服务尚处于初级阶段，不熟练、不流畅导致的问题时有发生，还需要通过制度建设和专业化培训来不断提高，建议上级行结合各地不同的营销实际，研究制定系统化的营销流程，强化营销细节的制度建设，同时，不断加强对营销人员、柜台服务人员的专业化技能培训，逐步树立现代化政策性银行的良好形象。

三、对于优质客户或竞争性客户的营销，建议上级行给予具体指导，进一步加强高端营销

对于优质的大型项目，要形成“上层营销”和“联动营销”的制度，这种方式不仅可以提高客户营销的效率，更加有利于增强基层行业务发展的积极性。分析其他商业银行的成功经验，一些大型的优质客户，层级较多，分工严密，在对其营销过程中，若自下而上，则事倍功半，反之则不同，起点越高，营销效果越明显。因此，“上层营销”和“联动营销”的方式急需要进一步细化和推广执行。在前期的营销工作中，我行对国家电网新源控股有限公司、中国水电建设集团、华电集团、中材科技等中央企业在我省分支机构进行了不间断跟踪营销，历时两年有余，虽然取得了一些突破性进展，国网新源瓜州风电项目及中材科技酒泉风电叶片项目先后获批，但是在营销过程中我们遇到了很大的阻力和困难，集团公司以下的层级虽然没有决策权，但各个关节都需要疏通，耗时耗力，效率不高，再加上层级不对等，谈判没有主动权等原因，严重影响了营销工作的顺利推进。建议省分行甚至总行直接出面营销集团总部，我行将全面做好与下级公司和建设单位的协调配合工作，通过上下联动，有效推动营销进展。

四、从实际效果出发，一线客户经理的贷后监管工作急需“减负”

从基层行的实际操作来看，目前县支行客户经理在对贷款企业的监管过程中，要求使用的工具多，相互交叉，对于不同种类的客户不仅需要按时完成贷后首次跟踪检查、定期检查和专项检查等实际工作，而且需要填写的文本有：“尽职记录”、“绩效考评日志”、“贷后检查表”及“贷后检查记录”……大部分客户经理为了应付各级检查，往往更加注重各种文本的填录，而忽视了检查的真正目的，监管的效果也达不到实际要求。因此，大部分基层同志反映，基于风险防控的源头和根本在于一线监管，对监管人员的要求应采用更加高效、实用的方式，以便于客户经理将更多的精力投入到对现场实物和资金流向的监督和管理上来。

五、内部风险补偿机制还需要进一步健全和完善

近两年来，受经济增长方式和产业结构调整以及全球金融危机等客观因素的影响，农产品行业波动较大，我行支持的部分企业陆续出现了不同程度的风险贷款和不良贷款，特别是准政策性的棉花收购贷款，虽然数额不大，但从具体的清收和管理工作来看，不良贷款内部补偿的方式和渠道太过单一，现有的激励机制在某一层面上的奖罚不对等，在一定程度上影响了业务发展的积极性和实际管理效果。建议：一是细化和完善奖励机制，更加有效地调动基层行拓展业务的积极性；二是进一步研究风险处置方式，对确实由市场变化、自然灾害等非主观因素造成的不良贷款或风险损失，要对包括基层一线客户经理在内的相关人员免于处罚，建立奖罚分明的激励制度，促进全行业务健康发展；三是对于已经发生的信贷风险，应给予更加全面或直接的帮助或指导，尽快消化“包袱”，轻装上阵；另外，还可以尝试建立更加完善的内部风险补偿方式，比如：按一定比例从经营利润中计提风险补偿准备金，并授予二级分行一定额度内的补偿消化权限，以便更加灵活有效地促进业务发展。