“角色转型”需谨慎

2.“角色转型”需谨慎

杨秀秀

一、案情简介

国内出口商A公司从事IT硬件产品的研发、制造、推广与销售，主要产品包括笔记本电脑、LCD显示器。A公司于2010年1月至3月间陆续向巴西B公司出运5批小型笔记本电脑(贴牌定制)，货值总计153万美元，合同约定支付方式为OA75天。应收账款到期后，买家仅支付5.6万美元，并拖欠余款147.4万美元。

A公司经过自行追讨，B公司全额认债。B公司表示货物到港后，因未能及时办理清关手续，提货迟延，错过了产品销售旺季，导致货物积压严重，资金紧张。因此，B公司提出为期四个月的还款计划。在如期支付40万美元后，又拖欠余款107.4万美元。鉴于B公司明确拒绝履行原还款计划，A公司遂向中国出口信用保险公司(以下简称“中国信保”)通报可能损失，并委托中国信保介入追讨。

二、案件处理

(一)角色“定位”

经梳理案情，本案所涉贸易流程为:A公司先行与B公司签订买卖合同，而后就买卖合同中所涉及的产品与台湾C公司签订采购合同(产品由C公司设在香港的D工厂生产)。A公司与C公司约定，由A公司办理订舱事宜，并作为提单载明的托运人。而C公司则将生产完毕的货物直接出运至B公司(见下图)。我们不难看出，A公司实为整个贸易链条中的中间商。

(二)角色“逆转”

随着调查的深入，中国信保发现A公司其实是一个“业余”中间商。A公司在整个贸易过程中除了签署两份合同外，并未真正“融入”贸易流程中。倒是C公司喧宾夺主，作为A公司与B公司之间的桥梁往来“传话”，而且在发给A公司的邮件中，C公司从未转发B公司的原文，而C公司的有所保留或不当“传话”确实从一定程度上误导了A公司。

此外，中国信保还了解到B公司曾在履行还款计划的过程中要求A公司向其提供可供产品升级的软件。由于A公司并非产品的实际生产商，无法提供相关升级软件，为获得实际生产商C公司的帮助，A私下力邀C公司加入三方会谈，并希望C公司在承担部分损失的情况下，协助其解决产品升级问题。但对C公司而言，此举则意味着自身将面临凭白无故的货值损失和更大的研发投入，遂直接拒绝了A公司的请求，三方会谈也随之夭折。最终A公司不得不面临既无法从B处讨回货款，又要面对C公司强力追债的尴尬境地。

(三)黯然“落幕”

最终，A公司向中国信保道出了原委:其与B公司、C公司的三方合作已维系多年，年交易金额数百万美元。而A公司与C公司在历史交易中扮演的角色恰与本案相反，即A公司为生产商，C公司为中间商(经了解，C公司为一家贸易型与生产型兼备的公司)。

A公司之所以接受本次角色互换的安排，实为在稳固其生产商地位的同时，融入贸易型的“新鲜血液”，从而赚取中间利润。但C公司与B公司经过多年合作已积累了深厚“感情”，导致本案项下A公司转变角色后无法介入实际贸易流程以掌控局面。这次惨痛的教训也让A公司放弃了转型的想法。

三、案件启示

(一)通盘考虑，防患于未然

目前，大多数国内企业的出口产品多为国外买家的定制、贴牌产品，一旦买家提出后续要求(如配套升级)或直接拒收货物，不论问题是否能够圆满解决，国内出口企业都将面临额外投入或巨大损失。

因此建议国内出口企业要利用其对上下游市场的把握，未雨绸缪，加固交易链，做好风险管控与防范措施。

(二)深思熟虑，排除隐患

本案项下的三方当事人经过多年交易磨合，已结成稳定的“铁三角”关系，为何C公司愿将其既得的中间商利益让给A公司呢?这也是本案发生后A公司要反思的问题。作为一家生产型企业，A公司虽然也设立了外贸部门，但其对“中间商”知之甚少，在看到“倒影”利益时，未加深入思考，就毫不犹豫入行，到头来却是“竹篮打水一场空”。

转型固然是企业突破自我的途径之一，但这是一个机遇和挑战并存的过程，企业在迈出转型步伐前需要谨慎考虑，缜密谋划，才能真正实现自我突破、更上一层楼的目的。