组织学习的途径

二、组织学习的途径

企业学习包括企业经营者的个人学习和企业整体的组织学习两个方面。中国企业家调查系统(CESS)公布的《2006·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示，从总体上看，企业经营者的个人学习能力和组织学习能力的提升对企业创新和竞争优势有较大影响，其中组织学习能力的影响更大。

与其他企业一样，商业银行能力的提升过程也是一个不断学习的过程，也就是在学习的过程中获得适应环境变化、高效组合资源和有效提升竞争实力的能力。信息技术的快速发展和我国金融业的全面开放，为中国商业银行创造了难得的学习机遇。总体说来，中国商业银行应通过以下几个方面的努力进一步加强组织学习。

(一)创建学习型组织

随着企业间竞争日趋激烈，提升企业竞争能力的学习型组织已引起了各方的高度重视，纷纷把创建学习型组织作为提升企业竞争能力的重要途径。对于现阶段的中国商业银行来说，创建学习型组织是提升组织学习能力的一个非常重要的途径。具体地说，中国商业银行创建学习型组织应注意以下几个问题:

一是创建学习型组织是一个长期的、系统的工程。从组织学习理论来说，企业组织学习就学习层次高低来看，有个体学习、团队学习、全员学习三种形态，每一种形态中都包括了四个维度。从理论静态角度而言，形态等级越高，带来的企业能力也越强。但从企业动态成长角度来看，高级的组织学习形态不是一蹴而就的。作为企业组织学习的最高形态的学习型组织，其实质是全员学习。因此，无论是从理论上来看，还是从其他企业组织的实践来看，创建学习型组织必须经过较长的时间，并且需要组织的系统推进，参见表8-1。

二是创建学习型组织应获得领导的全力支持。需要商业银行的高层管理人员对学习型组织有充分的认识和理解，要坚信商业银行必须持续不断地学习，才能将新信息进行转化并创造新知识，最终培育关键的组织能力。领导不仅要支持创建学习型组织，而且要积极参与学习，这不仅需要领导进行个人学习，还需要领导在组织进行五项修炼的漫长过程中进行引导。领导的个人学习并不能取代整个组织的学习，只有把对学习的态度感染到全行每一个员工，让所有员工进行自觉自愿的互动学习，才是组织学习。^[8]

表8-1　　　　　　　　　组织学习的三个层次

三是必须树立共同愿景。共同愿景是组织成员共同的愿望和远景，是他们的共同理想，其关键在于能否建立一种强势的文化及一种得到广大员工认同的愿景，能否将员工的学习与工作统一在企业的目标之内。在某些层面上远景不同于目标，远景是人们发自内心的愿望。组织首先要鼓励员工建立个人愿景，只有个人愿景被组织内各阶层的人真诚地分享，在组织中建立一体感，形成凝聚众人的力量，使不同个性的人凝聚在一起，发挥1+1＞2的合力，朝着银行全体员工共同的目标前进，学习型组织才会孕育无穷的创造力。中国商业银行应该将使客户的价值最大化作为整个组织的最高追求，建立客户导向的组织文化。^[9]

四是要进一步健全激励机制。中国商业银行在创建学习型银行的过程中，要充分了解员工的合理需求，分析员工的学习动机，通过合理的激励措施，引导员工把个人发展目标和银行发展目标统一起来，使两者的发展方向趋于一致。既要利用物质的方式，对一些学习效果好并能产生效益的创新和改革进行鼓励，又要重视员工的精神需求，满足他们的理解、尊重和归属感的需要。激励措施是否科学，会对激励效果产生重要的影响，要全盘考虑、统筹规划。既要有短期的绩效考核，又要有长期的激励方法，要让绝大多数员工从心理上认可，这是一个很重要的先决条件，只有这样才能起到激励作用，调动全体员工的积极性。建立学习型银行是为了让银行成为一个创造、获取和传递知识的组织，为员工提供更加轻松、更加自由和充满人情味的工作环境，让员工的工作成为一种享受，成为一种快乐，成为一种创造，让他们拥有更广阔的发展空间。这样，他们就会为银行创造更多的利润。反过来，这些利润和效益再用来支持管理者和员工的进一步成长，让其潜能充分发挥，由此形成一个银行与员工互动成长的良性循环。^[10]

五是组织变革。创建学习型组织必须进行组织变革。学习型组织是一种有机的、高度柔性的扁平化组织，它不同于传统的层级组织。有机的、高度柔性的组织才能在各种环境中生存，它能根据不同的环境特征快速调整组织的发展战略;而扁平化是组织调整速度的保证，它能使组织的最新发展战略迅速传达给员工。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。我国地域辽阔，商业银行遍布全国的金字塔型层级组织极大地降低了其学习效率，同时也减缓了中国商业银行竞争力的提升。

(二)标杆学习

标杆学习是将竞争对手的技术、管理或服务加以分析、比较及研究，作为改善自己工作的一种方法。开辟标杆管理先河的是施乐公司。它将标杆管理定义为:“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”通过标杆学习，企业可以借用竞争对手最好的构想，进而创造自己的最佳能力，以提升生产力、产品品质及服务水准。对于中国商业银行来说，将国际先进商业银行作为学习标杆，通过全面的分析、比较、研究，取其精华，是有助于提高竞争能力的。

实施标杆管理，一是选择学习主题，组织要学习什么?该如何学习?怎样才能达到学习目的?二是要组成学习团队，该由谁来参加此项活动?用部门工作小组、跨部门小组还是特别任务小组?三是选定学习对象，从有效的信息来源中，获取可供学习的线索。四是搜集及分析信息，实地搜集及分析标杆学习信息。五是找出改善经营管理工作的机会，采取改革行动。从成功企业的实践看，标杆学习必须有卓越的领导者，亲自引领标杆学习活动的进行。选择标杆学习主题的适当性，对企业的各种运作过程和实务要有深入的了解，确认学习对象后要采用科学的研究与选择方法。

经验表明，要使标杆学习策略发生功效，需要一套扎实的学习与推广过程。参与标杆学习的成员要有较高的能力水准及对变革的关心与热情，企业须先制订出某些组织功能上共同的绩效衡量标准。目前，中国商业银行在标杆学习方面，都喜欢将花旗银行作为自己的标杆，纷纷提出要做中国的花旗银行或东方的花旗银行。诚然，选择全球当今最先进的商业银行作为标杆，有利于塑造形象和激发员工的斗志，但是问题在于，目前国内的经营环境和美国的经营环境还存在较大的差别(如美国为混业经营，而我国为分业经营)，中国商业银行在环境方面还存在很多的限制。因此，把花旗银行作为标杆是不切合实际的，与现实有较大差距，而且也容易形成新一轮的同质化竞争，这是一个我们必须认识到的实际问题。

(三)拓宽学习渠道

充分利用各种先进技术，搭建学习平台，拓宽学习渠道，对于中国商业银行来说，可以起到事半功倍的效果。比如，可以利用数据库、文件管理系统、管理信息系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获取和挖掘信息中隐含的知识;利用网络技术、群件技术、知识地图、计算机支持的协同工作(CSCW)、新型检索技术等保证知识的充分共享。西门子就是组织学习的一个成功例子，它以网络技术为基础建立的知识分享网把遍布全球46万多名员工的知识集合起来，彼此互补，增加专业能力。这个分享网包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。员工可以在分享网里提供任何信息。员工透过分享网，也可以找到信息的提供者，通过电子邮件进一步交谈。员工在把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。这种知识共享网络，让所有部门都能了解其他部门的经验教训，能使各部门的员工集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门。它通过鼓励不同部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，避免了重复劳动，降低了经营成本。