中国商业银行风险管理中存在的突出问题

三、中国商业银行风险管理中存在的突出问题

尽管中国商业银行风险管理中的各个环节都有待进一步提高和完善，但是总体来说，风险管理的各个操作环节发展仍不平衡。风险管理在战术层面发展较迅速，而在战略层面则相对较弱。对风险的识别和度量工作做得相对较好，而对风险的控制工作相对较弱。

(一)风险管理观念较为落后

中国商业银行还不能很好地平衡风险管理和业务发展之间的关系。一方面，部分基层业务人员片面重视与其业绩考核直接相关的业务发展，而把风险管理摆在阻碍业务发展的对立面，不能充分认识到风险管理在业务拓展、经营管理过程中的作用，简单地把风险管理的责任归于风险管理部门，而不是将其视为整个组织的职能。另一方面，不少风险管理人员仅仅就风险管理而进行风险管理，缺乏对业务发展的整体考虑，在一定程度上限制了业务的正常管理，降低了银行整体的抗风险能力。

中国商业银行在风险管理观念方面还比较落后，仍然将风险防范的重点放在信用风险和操作风险之上，而对于市场风险尤其是利率风险、汇率风险和流动性风险等的重视不够。虽然各行总部投入巨大资源强化了风险控制系统，但由于传导阻滞，在实际运行中信用风险和操作风险仍时有发生。在风险管理中没有考虑到地区、业务之间的差异，没有实行差别化管理，这样不仅不能管理好业务风险，反而容易产生新的风险。^[9]

(二)风险管理的组织结构缺陷

自20世纪80年代以来，中国商业银行实行商业化经营，各商业银行对信用风险管理的组织结构不断进行改革和调整，取得了较大的进展，基本符合风险管理的要求。但是，仍然存在不少问题。

部分商业银行组织机构实行审查委员会集体审批，但是权责不一，当发生风险的时候，往往无人真正为损失负责，惟有来个法不责众，草草收场。还有一些商业银行，由于业务量小、机构精简的原因，在组织分工时没有完全遵循不相容职务分离的原则，如部分商业银行的信贷政策的制定、执行、顾客评价、风险评估、不良资产的处置、信贷审查等职务均由风险管理部负责，没有分离信贷政策的制订者与执行者，也没有分离风险评估者、审批者和不良资产的处置者，存在明显的组织缺陷。

(三)风险管理工具与方法落后

目前国际金融市场上，各种金融衍生工具层出不穷，金融创新业务在银行业务中占据着越来越大的比重，金融风险与市场不确定性不断提高，银行风险管理日趋复杂，为此国际银行大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法进行风险管理。国外商业银行信用风险评估方法和技术多以定量分析为主、定性分析为辅，已经经历了从定性分析到采用内部评级法等定量模型方法评估风险，从单一风险的评估到对多种资产组合同时评估的发展历程，风险管理能力有了本质上的提升。

从国内实际情况看，随着信用评级制度和电子化、贷款五级分类等风险评估流程的改造，中国商业银行的信用风险管理技术有了明显进步。风险管理由集中于贷前控制转向了贷前、贷中、贷后的全面管理。但是，由于国内金融市场的衍生工具的发展还刚刚起步，与之相适应的风险评估尚属空白，国内的金融资产证券化在政策面上还仅仅处于探索阶段，不良贷款的打包出售还面临很多的约束，金融衍生工具市场的缺乏也限制了商业银行的风险处理能力。因此，中国商业银行目前的风险管理技术主要还集中于风险识别和评估方面，在风险转移方面没有更多更好的可选工具来对冲风险。^[10]

(四)治理结构存在缺陷

国有控股商业银行由于其政府背景，长期以来不能建立完善的公司治理结构，摆脱不了对政府的行政隶属和对上级领导关系的“纵向依赖”，银行主体不具备独立的决策权，所有权也虚化成为一个模糊概念。国有控股商业银行依靠国家信用担保，享有公众的绝对信任，缺乏风险防范的内在动力。至今，国有控股商业银行仍然按照行政区域设置分支机构，为了承担社会职能而不得不保留部分不盈利的网点和分支机构。不少地方政府仍然在为了政绩的辉煌，常常以“现场办公会”、“项目投资洽谈会”以及领导批示等方式，对银行施加压力，迫使银行为政府扶持的企业和项目提供信贷支持。

要想真正提升国有控股商业银行的风险管理能力，首先要解决其公司治理制度的问题，消除所有者缺位的现象。近年来国有控股商业银行通过政府注资、股份制改造、外资战略投资者的引入、境内外上市等途径，改善了法人治理结构。然而，国有控股商业银行体系中固有的“条块结合”的金融产权安排仅仅依靠银行内部所有权的调整是远远不够的。要真正告别旧有体制，消除“官本位”和“行政级别”的影响，将国有控股商业银行的体制和机制彻底转变为适应市场需要的现代商业银行经营的模式，需要漫长的过程。^[11]

中国的股份制商业银行自诞生之日起，就已建立了相对完善的公司治理制度。由于缺少政府政策的支撑，惟有依赖金融市场进行资本补充，所以具有较强的内在风险防范动机。但从治理结构上分析仍然存在较明显的问题，主要表现在产权高度集中，相关当事人利益难以保证，董事会权力弱化和定位不清，激励不够完善，高管人员选择行政化等。这在一定程度上影响了管理意图的传导和对实际运行的控制，为有效的风险管理设置了障碍。