银行客户服务体系

3.2.1　银行客户服务体系

随着我国经济的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念。不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统.形成“四位一体”的客户服务体系。所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的分工协作、共同为客户提供全方位服务的一种架构。

1.国外商业银行客户服务体系

国外商业银行按照“以客户为中心”、分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的，包括产品经理、风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。

（1）从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展、宣传及信息收集等。

（2）成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理、产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的“产品经理”，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长；新产品的开发，每年要有两个新产品；新产品在世界的排名，全世界前三名之一；产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。

（3）在授信业务领域推行风险经理制。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任。他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责；在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度；采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业、行业、客户、地区、产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。

（4）客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销、IPO及上市财务顾问、并购和资产重组财务顾问、证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息、客户、资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，它们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。

2.国内商业银行客户服务体系

目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全、支持乏力、客户服务水平难以提高等问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务，客户经理对于客户的个性化、综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求；产品经理制的发展存在障碍，包括缺乏合格的产品经理，业绩评价模糊、激励机制缺乏，产品管理和营销体系紊乱；风险经理职能定位不清晰，银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境；项目经理制尚未真正建立。

总之，目前很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的、完整的客户服务支持体系。

3.构建我国“四位一体”客户服务体系

随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80∶20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的、个性化的、增值的全方位服务。金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质、高端客户的激烈竞争中，必须深刻理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好地体现了这一点。我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理、产品经理、风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下问题：

（1）建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理、项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。

（2）充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理、产品经理、项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计、市场营销和售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理、产品经理、项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。

（3）建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品、不同客户的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析等方法对客户信息流做出参考性预测。

（4）风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系，不是被动地化解风险，而更多的是对于潜在的风险进行识别，在风险没有爆发之前就进行有效控制。在客户管理方面，风险经理要对客户的信用选行全面评估。在项目实施阶段，风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算，同时合理地计提呆坏账准备等。