建立独立的结构

建立独立的结构

有些从业者已经建立了独立的组织，以实验新的格式和价值提案，因此本身实际上成了攻方。这些新的结构通常与守方的主要业务展开直接的竞争。

英国银行业采用这种方法最著名和成功的案例，是Midland采用新的作业流程、新的人员、非常不同的文化和新的顾客提案设立了第一便捷。这个组成部分与旧银行共用的主要是基础设施，没有“接触”顾客，而且已经将效率提高到顾客要求的水平。第一便捷在吸引新顾客方面取得了显著成效（75%以上的顾客都不是Midland的顾客），这不足为奇，并且口碑很好，这是强调高服务水平的银行业务新设计。更有趣的是，具有竞争力的银行同业做出的反应。当第一便捷兴高采烈地吸引优质顾客的时候，他们却在竭尽全力否定新格式成功的事实。对这些银行来说，幸运的是第一便捷并没有全身心地积极进军市场，而且没有任何更积极的攻击者跟从。

葡萄牙商业银行（Banco Commercial Portugues，BCP）也是一个同样有趣的案例，显示了一家新银行可以不依赖现有银行的基础设施而建立。BCP是利用标准技术建立的一家新银行，为高价值的顾客细分市场提供定制产品。它将以顾客为导向的理念和增强柔性的理念相结合，使得银行同业无法与之竞争。这个故事到此并没有结束，因为BCP针对新的细分市场开发了一些新格式，每次都用到“新银行”的概念。例如，Banco Nova Rede银行的目标顾客是年纪较轻的顾客群，在分行装潢和广告设计上尽量反映较年轻的形象，看起来和感觉起来与BCP截然不同。

厄特巴克指出，建立独立的结构是市场领导者保卫自己的一种方式。但这种方法无法让处于守势的业务单位免于挑战。无数的案例，包括施乐（Xerox）公司的Palo Alto研究园区和GE公司的Saturn分部，证明了将这种独立结构再整合到母公司中几乎是不可能的。组织之间较大的文化差异，往往会使合并新业务与主要业务的努力遭到挫败。事实上，吉恩·罗克哈特建立第一便捷时发表了一篇正式的声明，声明中说旧银行总有一天会“关闭”。