【摘要】：它将技术分为两类：一类是“一般性”或“商品化”技术，所有的银行都能利用；另一类是“增值型”技术，适用于特定银行。例如，有人对如何将流程再造用于提高一家银行消费性业务的经济效益进行了分析。利用这种方法，技术的分析力量能够大幅改进银行与市场互动的效能。这些工具背后的共同主题，就是银行从业者利用技术，能够更加有效地管理今天的业务，但经验显示它们很少能够充分发挥潜能。
第八章 管理今挽的银行
在决定未来的投资方向之前，银行从业者必须首先清楚地了解自己在每种业务领域中目前所处的地位：大量的资源主要耗用在哪里，支出是否用在最可能改善业务的地方。为了帮助读者了解，我们提出一个对成本进行分类的架构，称做技术管理架构。它将技术分为两类：一类是“一般性”或“商品化”技术，所有的银行都能利用；另一类是“增值型”技术，适用于特定银行。
管理阶层要想在今天的紧要任务中获得成功，必须对关键问题有清楚的了解：通过业务流程再造（reengineering），降低成本和／或提高当前活动的价值。例如，有人对如何将流程再造用于提高一家银行消费性业务的经济效益进行了分析。
但是，技术不只能够通过改变从业者的运营活动和成本结构来使一个行业转型，也可以成为收入层面的一个强有力的工具。它通过顾客生命周期获利能力营销（Customer lifecycle profitability marketing，CLPM）这种技术，能从根本上改变顾客的目标。利用这种方法，技术的分析力量能够大幅改进银行与市场互动的效能。
这些工具背后的共同主题，就是银行从业者利用技术，能够更加有效地管理今天的业务，但经验显示它们很少能够充分发挥潜能。秘诀可能在于采用向外看的方法，就是将市场做为努力改善业务效能的措施。
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