攻方与守方

攻方与守方

银行业面临的挑战，就是如何避免简单的纸张作业技术和流程的自动化，以充分利用新技术带来的好处。从一开始他们就在纸张作业技术和流程的自动化方面获得了成功，并且重新设计了流程。理查德·佛斯特（Richard Foster）把技术演进的过程用一条S形曲线来描述：婴儿期进展缓慢，接着是成长爆炸期，最后是成熟期和衰退期（《创新：攻方的优势》，Innovation：The Attacker’s Advantage，Summit Books，Simon ＆Schuster，1986）。如图2.13所示，曲线代表与成本效率或者不断提高的效能相关的业绩表现，横轴则表示在一段时间内的投资金额。

图2.13　S形曲线的攻方与守方

资料来源：From Richard N Foster，Innovation with permission of International Creative Management Inc.and Macmillan General Books.

在婴儿期，业绩表现曲线的斜率低，因为进展缓慢且成本较高，增长速度慢，但是在一段时期内，成功技术的斜率变陡，进展速度越来越快且成本日趋降低。接下来，由于技术不可避免地遭遇与生俱来的效率限制，所以曲线趋于扁平化。从那一点开始，业绩与额外的投资相比比率越来越低，直到某一点，对技术的进一步投资再也没有成效为止。

S形曲线通常成对出现，现有技术的报酬率递减提供了许多诱因，鼓励企业尝试风险高、成本高的新兴技术。这正是银行发现自己处于两条S形曲线间困难重重和危险的地带，也就是佛斯特所说的“断层地带”。

正如佛斯特指出的：“当前技术变革中的领导者很少能够存活下去，成为新兴技术中的领导者……从领导者变成失败者的故事，不只是在个别公司中上演，整个行业都是如此。”原因是领先的公司必须在管理现有技术的同时，向新的科技迈进。佛斯特称这些公司为守方，他们很少会全心全意地尝试跨越曲线之间的断层地带，只是让现状以渐进的形式向前发展。对他们来说，新技术不需要重新定义或重新改进它们的行业；相反，顶多需要以更高的效率，用某种方式做他们已经在做的事。通常情况下，顾客的保守心态和他们在市场中占据的领先地位，使得他们能够从传统的技术中获得不错的利润，等到想要迈向新技术时，已经为时太晚。

相反，佛斯特所说的攻方，没有现存的负担，能够集中精力，运用新兴技术，掌握断层所带来的机会。因此，他们能从令人难以预料的部门和利基市场露出头角，快速成为强大的竞争者。例如，多年以来，美国运通（American Express）一直是美国版的Thomas Cook，因为以付款卡（payment cards）为重点业务，所以发展成为全球最强大的金融公司之一，付款卡是一种新兴的技术密集型的业务，美国运通公司是首创者。在英国银行界，攻方包括Abbey National等公司，它们从利基市场兴起，与四大银行相比，在实施的战略方面具有相当程度的自由度，能够通过技术来改造银行业。

佛斯特指出，在断层地带，很少有攻方能够真正获得成功，能够幸存下来的守方则更少。守方取得胜利的惟一方法就是反攻，利用新技术进行跳跃从而超过攻方。来自这两个阵营的成功创新者，就成了新市场的领导者，但在下一波的创新时期和断层地带，又成了守方。

在传统的研发环境中，佛斯特的S形曲线对于描述创新的力量十分有用。在实现攻方（虽然只有少数）获胜、守方失败这个范式的过程中，佛斯特的S形曲线也很管用。这个概念的有效性，取决于报酬递减法则。以20世纪60年代银行的纸张作业流程来说，我们都知道它们的规模经济有限——一位银行员工每个小时只能把200－300张支票在人工作业账簿中进行处理。

显然，任何纸张作业流程都比不上技术——一位银行员工现在每个小时能够处理大约3000张支票——高容量的阅读／读取机一天可以处理数百万张MICR加印磁码支票。同样，19世纪的联合股权银行投资于技术，并且以攻方和守方的身份幸存。在这个过程中，许多规模较小的私人银行无法提供这种服务，最终在市场中消失。

佛斯特的研究并没有充分考虑财务实力所带来的潜在逃脱能力（potential escape），微软正是在财务实力方面迎头赶上并可能超越东方网景（Netscape）。四大银行拥有这种力量。

詹姆斯·厄特巴克（James Utterback）在《管理创新的动力》（Mastering the dynamics of Innovation，HBS Press，1994）一书中，充分阐述了为什么在重大创新阶段，现有从业者难以获得成功，但也为守方通过创新取胜奠定了基础（见图2.14）。詹姆斯·厄特巴克认为，创新起源于剧烈的产品变化，在产品和流程层次经过一段不明确和持续性的开发之后，转化成为主流设计（dominant design）。一旦主流设计建立起来，创新便会以流程为导向，而不是以产品为导向，并产生高度结构化的组织，从改进后的流程中获取最高的效率，直到下一条S形曲线起飞。

詹姆斯·厄特巴克发现，在流程创新期间经营成功的这些高度结构化的组织，通常无法在产品断层地带做到这一点。成熟行业的领导者在主流格式中，由于过分关注效率，会创造出重大的变革障碍，而攻方则通常以可替代的技术起步，形成新的格式和创新。结果，成熟行业的领导者就变得十分脆弱，因为他们无法认识到新技术带来的威胁，并在威胁变得明显时快速适应情况的变化。根据詹姆斯·厄特巴克的研究，领导者在两种情况下已经成功地进行了自卫：创新并没有使市场扩张，并且受到流程的限制；形成独立结构的个别公司不但能够适应变革，自身还能成为攻方。

图2.14　创新的三个阶段

资料来源：Adapted and reprinted by permission of Harvard Business School Press.From James M.Utterback，Mastering the dynamics of innovation（Boston，MA，1994）；p xvii.Copyright?1994by the President and Fellows of Harvard College；all rights reserved.

詹姆斯·厄特巴克的研究虽然没有涵盖金融服务业，但是他的成果经过适当修正之后，能够运用于这个行业。在银行业中，很难找到纯粹的科技产品创新，与电灯的发明或磁碟机小型化的发明能够并驾齐驱，也难以对产品和流程的创新进行划分。TSB推出了分级利息付款账户，显然这是一种产品创新，但在以手工计算利息的流程中，这种创新相当容易模仿。因此，美林公司（Merrill Lynch）提出了现金管理账户。要将渠道创新和流程创新进行区分也是相当困难的。例如，“第一便捷”（First Direct）的推出被视为创新，但这和打电话到一家分行有什么不同呢？这两种情况下所提供的服务大致上是相同的。

至于主流设计的概念，詹姆斯·厄特巴克对主流概念的想法需要加以调整。由于减速因素对技术投资周期的影响，在金融服务业中，市场力量迅速从守方转移到攻方的情形可能不太显著。主导地位可能需要以与维持“优于市场”获利率的潜力相关的市场占有率来衡量，这也能够用财务实力来衡量。

利用这些经过调整的概念，我们认为以下因素有助于主流设计：

1.技术创新，例如MICR加印磁码支票、塑料卡上的磁条、自动取款机读卡机。

2.计算机代码使得账户的观念可行，例如分级利息付款账户、自动连接账户、双重用途账户（信用卡）、额度内贷款。

3.基础设施，例如伦敦票据交换所、Visa卡授权中心、销售点电子资金转移（EFTPOS）交换中心、BACS和CHAPS。

4.服务概念，例如现金管理工作站、自动化报表协调。

把这些概念相结合，并调整“主流”的定义，我们便可以解释为什么Barclaycard在英国的循环信用卡市场占有极高的比率（大约40%），并且继续获得较高的利润。在这个例子中，我们需要了解创新的贡献，例如：Visa卡基础设施、循环信用账户概念、带有磁条的塑料卡、成本较低的EFTPOS终端机、Profiles忠诚点、高可靠性信用评级、付款和报表的成批处理。

在信用卡作为支付工具的角色受到付款卡（debit card）和智慧卡（smart card）的威胁之后，Barclaycard是否能够持续占据支配地位，主要取决于循环信用的主导性是否足够。通过观察这个案例，我们进一步想到了一个问题，就是品牌在主流设计中所扮演的角色。前些年，Barclaycard在英国是Visa卡背后的一般性概念。这种品牌的主导形象至今仍留存。近期研究显示，Barclaycard是英国金融服务业中惟一得到人们认可的品牌。

回到加速因素和减速因素的概念，我们看到守方（例如Barclaycard）具有很大的潜力去利用创新来强化减速因素，并维持支配性的市场地位。显然，他们不应该因此而自满，面临的挑战是利用减速因素，但不要依赖它们，为了做到这一点，目前居于支配地位的从业者，行为举止可能需要像攻方一样，Barclaycard当然就是这样做的。

一旦银行从业者知道在哪里能够找到自我，便能够下定决心，推动流程改进（见第八章讨论），或者尝试跳到另一条曲线（见第九章讨论）。然而，为了利用这些洞察力，银行首先需要了解它们目前在银行业演进过程中的地位。