明确财务管理目标

1．2．1 企业财务管理目标的选择

财务管理目标是企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。 财务管理目标分为总体目标和具体目标。 这里，我们主要介绍财务管理的总体目标，财务管理的具体目标在以后的各项目中阐述。

财务管理总体目标是企业全部财务活动需要实现的最终目标，它是企业开展一切财务活动的基础和归宿。 目前最具代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：

1）利润最大化

利润是企业在一定时期内全部收入与全部费用的差额，反映企业在一定期间所实现的经营成果。 利润既是资本积累的来源，又是提高企业职工报酬的来源，还是企业扩大生产经营的源泉。 企业取得利润的多少表明竞争能力的大小，决定企业的生存和发展；另一方面，企业追求利润最大化，有利于企业加强管理，降低成本，讲求经济效益。 因此，以利润最大化作为财务管理目标，有其合理的一面。

但是，以利润最大化作为理财目标在实践中还存在有以下难以解决的问题：

①这里的利润额是指企业一定时期实现的利润总额，没有考虑利润发生的时间。 显然，由于货币的时间价值，今年获利300万元和明年获利300万元对企业的影响是不同的。

②利润额是一个绝对数，没有考虑企业的投入和产出之间的关系，不利于不同时期、不同规模企业之间经济效益的比较和评价。 比如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本1000万元，另一个企业投入2000万元，哪一个更有利？ 如果不与投入的资本额相联系，就难以作出正确的判断。

③没有考虑到获取利润和所承担的风险的大小。 在复杂的市场经济条件下，忽视获利与风险并存，可能会导致企业管理当局不顾风险大小而盲目追求利润最大化。 一般而言，报酬越高，风险越大。 例如，同样投入1000万元，本年获利100万元，其中，一个企业获利为现金形式，而另一个企业的获利则表现为应收账款。 显然，如果不考虑风险大小，就难以正确地判断哪一个更符合企业的目标。

④追求利润最大化会导致企业财务决策者的短期行为，只顾实现企业当前的最大利润，而忽视了企业长远的战略发展。 如果以此为目标，则企业为了提高利润，可能盲目缩减费用开支，比如忽视产品开发、生产安全、设备更新等事关企业长远发展的开支项目，这种急功近利的做法最终只能使企业在市场竞争中处于劣势。

因此，将利润最大化作为企业的理财目标存在一定的片面性和较多缺陷，一般不予采用。

2）资本利润率最大化或每股盈余最大化

资本利润率是税后净利润与资本额的比率。 每股盈余是税后净利润与普通股股数的比值。 资本利润率最大化与每股盈余最大化的实质相同，只是上市公司用每股盈余最大化。

这一目标的优点是把企业实现的利润额同投入的资本或股本进行对比，能够说明企业的赢利水平，便于不同资本规模的企业或不同期间进行比较，揭示其赢利水平的差异，但该指标也仍然存在以下两个缺陷：①没有考虑货币的时间价值；②仍没有考虑风险因素，也不能避免企业的短期行为。 所以，现实中一般也不予采用。

3）企业价值最大化或股东财富最大化

企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大为目标。企业价值的大小取决于企业全部财产的市场价值和企业潜在或预期获利能力。对于股份制企业，企业价值最大化可表述为股东财富最大化。 对于上市的股份公司，股东财富最大化可用股票市价最大化来代替。

该目标考虑了货币的时间价值和投资的风险价值，反映了对企业资产保值增值的要求，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，有利于社会资源的合理配置。但也存在如下缺陷：①对于股票上市公司虽可通过股票价格的变动揭示企业价值，但股价是受多种因素影响的结果，特别是即期市场上的股价不一定能够直接揭示企业的获利能力。②为了控股或稳定购销关系，现代企业不少采用环形持股的方式，相互持股。法人股东对股票市价的敏感程度远不及个人股东，对股价最大化目标没有足够兴趣。③对于非股票上市企业，只有对企业进行专门的评估才能真正确定其价值。而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，这种估价不易做到客观和准确，这也导致企业价值确定的困难。

想一想：

就“企业价值最大化”指标而言，普通企业和上市公司分别如何量化？

4）相关者利益最大化

在市场经济中，企业的理财主体更加细化和多元化。 股东作为企业所有者，在企业中承担着最大的权利、义务、风险和报酬，但是债权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。 因此，在确定企业财务管理目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。

相关者利益最大化目标的具体内容包括：

①强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围内。

②强调股东的首要地位，并强调企业与股东之间的协调关系。

③强调对代理人即企业经营者的监督和控制，建立有效的激励机制以便企业战略目标的顺利实施。

④关心本企业普通职工的利益，提供合理恰当的福利待遇，培养职工长期努力为企业工作。

⑤不断加强与债权人的关系，培养可靠的资金供应者。

⑥关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长。

⑦加强与供应商的协作，共同面对市场竞争，遵守承诺，讲究信誉。

⑧保持与政府部门的良好关系。

可见，以相关者利益最大化为目标，站在企业的角度上进行投资研究，避免只站在股东的角度进行投资可能导致的一系列问题，有利于企业长期稳定发展。 由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益，也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大的同时，保证每个利益主体所得的“蛋糕”最多，有利于实现企业经济效益和社会效益的统一。

因此，我们认为，相关者利益最大化是企业财务管理最理想的目标。

值得注意的是，理论上相关者利益最大化是企业财务管理的最佳目标，但该指标不易量化或者说不能简单量化，它需要各部门相互配合，如人事、销售甚至工会等企业内各部门间的相互配合，共同实现利益最大化。

1．2．2 不同利益主体财务管理目标的矛盾与协调

如前所述，与企业相关的利益主体有股东、经营者、债权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府等，但其中的利益矛盾主要体现为所有者与经营者、所有者与债权人之间的矛盾。

1）所有者与经营者的矛盾与协调

股东是企业的所有者，企业经营者是企业的雇员，两个主体有着明显不同的利益，前者可能注重长期行为，后者可能注重短期效益，他们天然存在着某种对立、冲突，两者的主要矛盾在于，经营者希望在提高企业价值和股东财富的同时，能更多地增加自身利益；而所有者或股东则希望经营者以较小的享受成本带来更高的企业价值或股东财富。

为了协调这一矛盾，通常可以采用解聘、接收、激励等措施。

解聘是一种通过所有者约束经营者的办法。 所有者对经营者予以监督，如果经营者未能使企业价值达最大，就解聘经营者。 为此，经营者会因为害怕被解聘而努力实现财务管理目标。

接收是一种通过市场约束经营者的办法。 如果经营者经营决策失误、经营不力，未能采取一切有效措施使企业价值提高，该公司就可能被其他公司强行接收或吞并，相应经营者也会被解聘。 为此，经营者为了避免这种接收，必须采取一切措施提高股票市价。

激励是指将经营者的报酬与其绩效挂钩，以使经营者自觉采取能满足企业价值最大化的措施。

2）所有者与债权人的矛盾与协调

所有者与债权人的矛盾主要表现在：①所有者可能未经债权人同意，要求经营者投资于比债权人约定的风险高的项目，这会增大偿债的风险。 ②所有者或股东未征得现有债权人同意，而要求经营者发行新债券或举借新债，致使旧债券或老债的价值降低。

为协调所有者与债权人的上述矛盾，通常可采用的方式有：限制性借债、收回借款或停止借款等。

①限制性借债。 限制性借债是指在借款合同中加入某些限制性条款，如规定借款的用途、借款的担保条款和借款的信用条件等，使所有者不能通过上述两种方式削弱债权人的债权价值。

②收回借款或停止借款。 当债权人发现公司有侵蚀其债权价值的意图时，采取收回债权和不给予公司增加放款，从而保护自身的权益。

知识扩展

丰田的激励模式

丰田是一家利润比美国三大汽车厂总和还要多、产品质量也是世界上最好的企业之一，人均生产力是美国的10倍，奇迹创造的背后是丰田人发现问题和解决问题的积极主动性，仅1983年一年，丰田员工就提出了165万条合理化建议，平均每人31条，为公司带来900亿日元利润，相当于当年利润的18％。 让员工去改善，改善后的成果与员工一起分享，让员工在改善中得到喜悦和快乐的激励机制，是丰田创造奇迹背后的真实原因。

从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。 二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。

具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。 丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。 这种体系强调出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。 它强调绩效评估而不是绩效考核。 在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。 强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精神强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。