系统性解决问题（年中至今）

到2012年年初，王谦一直在想，必须找到一个系统性地解决五大问题的方案。

他发现，正面解决问题很难，要绕开它，从侧面找到方案。若干年前，他在美国接受的侧面思维训练，现在发挥作用了。他要回到这个项目本身，根据它的规模、它的特点、它所在的城市、它对开发的要求，看到底什么人做这个项目最适合。

王谦最后找到的答案是：万科。

万科

在中国房地产行业，万科是一个领跑者。

王谦对万科的理念和经营方式，也有较强的认同感。

万科1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为全国首个年销售额超千亿的房地产公司，中国最大的专业住宅开发企业。销售规模持续居全球同行业首位。

万科在经营中坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则，实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率。

万科坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报。通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受欢迎和尊重的企业。

万科持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使它赢得了广泛的认可。

万科：你考虑考虑跟我们合作？

王谦是如何跟万科联系上的呢？

这个认识的过程，也是一个六度空间理论的案例。

作为专业的城市运营商，万科的每一次择址与布局，都是站在深度解读城市的基础之上，以发展的眼光来看待城市的发展。2011年前后，万科一直想进到徐州来。

当时是万科南京分公司负责市场拓展，一直谈得很辛苦。摸索了一年半，直到2012年才在徐州鼓楼区的郊区弄了一块地，那是万科的第一个项目：万科城。

就在这个过程中，王谦跟万科南京分公司的总经理认识了。

2012年，就在王谦被五大问题困扰的时候，徐州新城区有一块地，开发区的书记，也是市委常委，找到王谦，看他要不要做。当时王谦自顾不暇，实在没精力开拓新的项目。

他说：“这样吧，我帮你找找我万科的朋友，看看他们是否有兴趣。”

等于他也在帮开发区招商引资。

王谦跟他在万科做副总的清华同学在杭州聚会的时候说到这个事，同学很支持，马上就把万科徐州的老总耿冰介绍给王谦认识。

王谦和耿冰便约好，去开发区看那块地。

耿冰看了这块地，说：“这个地跟我们现在做的鼓楼项目太同质化了，我们就不看了。你在做什么，你的项目是什么？”

王谦于是跟耿冰说了新淮海西路旧城改造项目的情况。

耿冰说，那我们去看看。

看了以后，耿冰一下就开始有兴趣了。

他说：“要不然，你考虑考虑这个项目跟我合作？”

王谦当时还没有考虑过跟万科合作，所以对耿冰说：“那我考虑考虑吧。”

万科主动提出来合作的意向，完全在王谦意料之外。因为，在此之前，王谦一直想的是自己如何融资，弄到足够的钱，继续新淮海西路旧城改造项目的开发。

海外的钱

当时，王谦正在通过美国纽约私募股权公司的朋友，经英国伦敦的一家融资中间机构安排，希望能从中东融到一笔钱，大概1.92亿美元，就是13多亿元人民币。

此时，王谦的注意力全在阿布达比投资局和卡塔尔投资局上。

阿布达比（阿联酋七个酋长国之一）投资局是阿拉伯联合大公国的投资机关，世界最大的主权财富基金，资产规模估计在2500亿美元到8750亿美元。阿布达比投资局成立于1976年，数十年来，该机构一直是股权和固定收益市场上的一支重要力量，只是由于它行事低调，所以很少成为媒体关注的焦点。

卡塔尔投资局（Qatar Investment Authority）创建于2005年，总部在卡塔尔首都多哈，管理资产庞大。由于卡塔尔的经济建立在天然气产业之上，数千亿美元的天然气收入盈余流入卡塔尔投资局，投资局协助将这些资金分散到不同的资产类别中。卡塔尔政府不介入投资局的商业决策。投资局也不对外发布其资产状况。

如何抵达中东金主

如何抵达中东金主，这个过程，也是一个六度空间理论的案例。

王谦通过MIT的校友（一度）认识了一个他的亲戚（二度）的亲戚（三度）。

这个亲戚Alex Hung是耶鲁毕业的，是之前提到的Das Equity Investments，LLC的合作伙伴负责人。他们公司一直想到中国做房地产，他觉得王谦这个人和项目靠谱，就把他们的投资意愿和王谦的需求结合了起来，于是把王谦介绍给公司的老板（四度）。

这家私募股权公司的老板叫达斯（Das），是个印度人。他原来是美国美林投资公司（Mery Linch）的高级副总裁（Senior VP），但是2008年金融海啸时在股票市场被狠狠地重挫了，所以就开始二次创业了。

达斯来过中国，王谦也去了纽约，两人谈过几次，每次都谈得很好。最后，两人决定做这次募集基金（Fund Raising）。

达斯又联系过他的朋友（五度），通过英国伦敦的介绍所（Placement Agent）去跟真正的金主，就是阿拉伯王室的人接洽。

这样，中间相隔不到六个人，王谦跟阿拉伯王室的金主之间，建立起了联系。

王谦如果直接找这个金主投资，这是没用的，他们的钱都是通过一层一层地投下去的。因为这里面都有背书，他们都是有很强大的关系网（network），相互都是经过常年合作的。

阿布达比投资局和卡塔尔投资局要求王谦亲自去做路演，他就去了。路演面对的，绝大多数都是中东人。

路演做完之后，投资局很满意，一个月后决定合作。然后请了英国伦敦的律师，开始做投资计划。

如无意外，这次通过美国私募股权公司的融资就能实现，解决徐州宝盛的资金问题。

这就是王谦跟中东的金主方面的整个融资的过程。

二选一：用海外的钱，还是跟万科合作？

一方面，王谦的融资，已经基本谈妥；另一方面，万科这个时候出现，并提出了合作的意向。

这个时候，王谦就面临一个二选一的问题：

是用海外的钱，还是跟万科合作？

他必须权衡利弊，才能进行判断。

用海外的钱的三点好处和三点不好之处

用海外这个钱有什么好处？

第一，用海外的钱，可以解决公司的资金问题。

第二，用海外的钱，它只是钱，王谦可以继续掌控这个项目。

经历过之前中凯开发的事，对王谦而言，这一点是非常重要的。他说：“海外的钱，它只是钱，我可以继续管理，我继续是老大，这是一种掌控。我的掌控欲很强。我把孩子生出来，我想养他。那个时候，我还没有看到自己没能力养孩子，可能会养死了，或者把我自己弄死，但是当时我没有这个意识的。”

第三，用海外的钱，还比较灵活，早点还、晚点还都是可以谈的。

用海外这个钱，有什么不好之处呢？

第一，这个钱只是钱，带来不了其他的资源。

第二，资金到位时间有点不可控。外资进来的过程很复杂，从阿布达比把钱运到中国，要跨过文化的差异，克服文化的差异，外资需要经过层层审批进入中国，这就跟王谦的资金需求时间有一个落差。时间长了，就有不确定性。

第三，资金的投入和撤出，很难把握。这1.92亿美元，不会一次到位，一个是成本很高，二个也没有必要一次到位，拆迁、建设资金，都是一点点投入的。但是，如果先到一部分，万一后来对方不投入了呢？有可能是对方的原因，他们被动停止投入，也有可能是王谦方面的原因，对方主动停止投人，不管是哪一种情况，对方一旦终止投入，撤出资金，那对王谦和公司都将是致命的。

跟万科合作，也有三点好、三点不好。

好处是显而易见的：

第一，万科的钱进来快，不像外资需要有个过程。

第二，万科对中国很了解，可以有选择性地投进来，慢慢投也可以，一次性投也可以。

第三，万科有品牌优势，开发的商品房卖价比别人高。

三点不好是什么呢？

第一，万科等于把项目拿走了，就像宝盛生的孩子，要给万科养。王谦认为，自己不是唯利是图的人，做这个项目，也不是纯粹为了赚钱，他对事业还是有很大的寄托的，忙了那么久，现在拱手让人，内心有失落是肯定的。

第二，万科很强势，虽然宝盛是15%的股东，但其实小股东跟他合作，基本上没什么地位。王谦一向喜欢掌握主动权，变成小股东之后，可能会没有用武之地。而且，刚刚被他“请”到徐州的陆双强团队怎么办？请神容易送神难呀。再说了，上下铺同学的面子往哪里放呀！

第三，万科的决策方式也比较复杂，它是一个大企业，宝盛能不能适应它的文化，也是个问题。还有，如果万科的做法与王谦当初向政府的承诺不符，怎么办？政府一定会说，由于王谦实力不够，被迫和万科合作，结果造成项目的开发运营偏离了徐州市委市政府制定的方向。

面对诸多困扰，王谦那段时间真有生不如死的感觉，他经常在纸上将各种情况画来画去，试图理清各种情形之间的关系，希望找到一个答案。

个人私欲让位于公共利益

纠结之下，难以取舍，王谦于是给上师吉噶·康楚仁波切^[9]打了一个电话。

王谦花了一个小时陈述之后，上师说了一句话，一针见血。

他说：“你现在不要把你的个人欲望凌驾于公司的利益甚至是城市的利益、消费者利益之上。”

王谦听了，马上有醍醐灌顶之感。

上师在开导他，他指出了王谦这么纠结的根本原因是什么。

王谦当时就说：“我会跟万科合作的。”

这次电话交谈之后，王谦下了决心，做了选择，才与万科全线推进。

此前的五大问题，无法各个击破的，现在迎刃而解了：

股东团队的问题解决了，股东一听是万科，放心了；拆迁的问题，解决了，很简单，不是为宝盛拆了，是为万科拆了；资金不用讲了；政府方面，无论换什么人，一听是万科，基本没问题了，万科No.1；市场风险，也解决了，就算最不好的时候，越不好，万科的品牌价值越高，除非全徐州的房地产市场没了，否则这个楼盘应该是最后一个卖不动的。

与万科合作

当王谦把跟万科合作这个解决方案跟股东沟通后，股东很快达成了一致。公司的股东，本质上都是非常理性的，也都是非常有经验的商人、投资人，知道这是一个较好的选择。

事实证明，这也确实是一个正确的选择。

2012年10月，公司与万科确定合作。

2013年12月17日，成功地把所有土地按照预计的价格全部拿下。

2014年春节以后，市场急转直下，政府主要领导离开徐州的日期越来越近，项目的管理要求更高。但跟万科的合作，使这个项目走出了困境，回归到它既有的轨道上，并且比宝盛单独把这个项目做下去效果好。

果然，2014年2月份以后房地产一泻千里，这个楼盘却很坚挺，销售情况良好，也印证了王谦当时这个选择是对的。

新淮海西路旧城改造项目现状

现在来到徐州的淮海西路，项目拆迁已经基本上接近尾声，新淮海西路已经贯通，路南的所有地块已经开工，商品房销售已经近10万平方米。

道路铺设完毕，路南侧的商铺在陆续建好等待招商。

新淮海西路南侧的住宅项目也已经全面动工。在离淮海西路不远的地方，居民的回迁房也只剩下扫尾工作。23万平方米的安置房已经进入上房阶段，90%的拆迁户已经分配到房源，准备搬入新居了。

商业、百姓、政府工程在这个项目里得到了和谐统一。

“美国模式”探索实践依然在路上

徐州宝盛，是王谦在中凯开发中第一次尝试的“轻资产，重管理”的“美国模式”在中国二、三线城市实践的继续。

如果说第一次实践，王谦的工作重心在于“轻资产”，那么第二次实践，王谦则在“重管理”中得到了更多的经验以及教训。

总之，作为“美国模式”的引进者和积极倡导者，王谦的探索实践依然在路上。

【注释】

[1]参照《中国房地产从起步到初兴（1992—1998年）》，http://www.ibaogao.com/news/05091425332014.html

[2]《胡葆淼：未来20年房地产行业发展的六大趋势》，《中国房地产报》，转自明源地产研究网，http://www.mydcyj.
com/celebrity/2014/0617/3592.html

[3]参考：南房集团，《浅析海外房地产基金在中国的发展》，《房地金融》，2007年12月，转自自百度文库http:// wenku.baidu.com/view/588a21c0bb4cf7ec4afed0bb.html

[4]《王谦：美国开发模式是行业发展的必然结果》，http://www.guandian.cn/article/20080618/73995.html

[5]《金融危机房地产企业应对策略研究论文》，http://www.gwyoo.com/lunwon/jinronglunwen/fdchjrlw/201010/399931.html

[6]参考薛毅：《试论煤炭工业对徐州城市发展的历史作用和影响》，《江苏师范大学学报（哲学社会科学版）》，2013年1月，转自百度文库，http://wenku.baidu.com/view/22fe4f970c22590103029d56.html

[7]明股实债，即名义上是股权投资，实际上是债权、发放贷款。到了约定期限，原来的股东还款后，投资人便撤销股份。

[8]同股同权，是指相同的股份代表相同的权利。相对应的是同股不同权，就是说即使你的股份多，但是具有表决权力的还是原来约定好的那个人。

[9]吉噶·康楚仁波切，Dzigarkongtrul Rinpoche，1964年出生于印度北部一个藏族家庭，《无我的智慧》作者。