集团内部资本市场机制设计

阿尔钦和威廉姆森首先提出了内部资本市场的概念。他们认为：企业为了整体利益最大化将内部各个经营单位的资金集中起来统一配置，具有不同投资机会的成员单位围绕内部资金进行争夺的市场称为“内部资本市场”。随着企业组织形式的不断演化，内部资本市场的内涵也在不断扩展。内部资本市场是相对于外部资本市场而言的，它是存在于企业集团内部的非正式的“资本市场”。它能够为集团母公司与子公司之间、子公司与子公司之间以及集团内公司与其他关联公司之间提供资金融通、资金配置等服务。

企业集团作为一个命运共同体，各成员企业相互之间有着密切的伙伴关系，在资金使用上互助互济，体现了互惠互利的精神。更重要的是，集团的各成员企业间在资金使用、周转需求上往往存在一个“时间差”，从而为集团资金融通使用提供了物质基础。企业集团根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，在一定程度上，把集团内各成员企业可资利用的资金汇总起来，在集团内融通使用是有必要的。按资金来源的不同，企业集团资金融通的方式主要有：a外部资金融通。是指集团借助各成员企业的银行信贷资金及集团本身的银行信贷资金在集团内进行资金融通使用的方式。例如，集团上贷下拨、统贷统还；集团横向划拨使用；各成员企业自行向银行贷款、实施谁贷谁还，等等。b内部资金融通。是指集团凭借自己的资金力量和各成员企业的自有资金在集团内部进行的资金横向融通使用。例如，利用集团筹集的资金，在集团内统一规划，审时度势地对各成员企业提供资金额度；集团内各成员企业利用自有资金在集团内相互间借贷融通，以调剂成员企业之间对资金的余缺关系；集团内部各成员企业之间信用性资金的融通，等等。c产融结合化。例如，组建集团财务公司；以金融财团为背景，发展集团经济；加强银企联系，建立银企财团；由银行等金融机构直接向企业集团投资入股。

（一）内部资金结算中心

1.内部资金结算中心组织结构及各部门的职能

资金结算中心内组织机构的职能如下：结算部主要负责成员单位账户的管理、收支结算、利息计算，内部账务管理，银行结算，银行对账，现金管理，财务报表的编制，企业内部代发工资，计算机设备及计算中心软件管理等；信贷部主要负责向银行或其他金融机构融资和各企业贷款的审定，以及外汇的调剂等；资金计划部主要掌握集团各企业的资金流向及资金需求，为集团做好资金安排等。图6-4为内部资金结算中心组织结构。

图6-4　结算中心组织结构

2.财务结算中心的职责

财务结算中心作为集团的内部银行，必须做到账务日清月结，保证资金头寸调配和各账户余额的及时准确。因此，它的主要职责是：a遵循国家及中国人民银行发布的有关金融法规和对财务结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；b统一管理集团总部及各企业银行账户；c统一为集团各企业办理日常结算业务；d通过对外融资筹集集团和各公司经营生成所需的资金；e接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放贷款；f统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置，提高资金的利用效率，确保财务结算中心业务的顺利运行；g负责财务结算中心资产的管理工作，确保资产增值；h协助企业制订资金使用计划，帮助企业理财。

3.电子化财务中心的职责

电子化财务结算中心可以实现资金集中管理方案，包括：随时查询本地和异地下属公司的账务信息；逐笔审核各地下属公司的对外付款；实现总部对各地下属公司超权限业务的审批；随时随地实现资金的监控；远程全权管理账户方案；逐笔经办和审核各地下属公司的对外付款；远程全权管理账户，异地免设财务人员；“收支两条线”管理方案，分/子公司、办事处货款回笼和费用指出账户相分离，方便资金快速集中；帮助企业实现成本、利润、费用财务管理体制的建立；“零余额”资金管理方案。资金头寸集中于集团公司账户，实现资金的统一管理；子公司账户受集团公司控制，子公司对账户无支付权；对外运作完全以子公司名义进行，保证业务和账务处理的完整性和独立性，规避税务和法律风险；集团资金结算代理方案。集团公司共享子公司头寸，统一管理和调度资金；集团公司和子公司对外运作完全独立。子公司支付在其头寸额度内自主决定，但受集团公司结算中心账户余额的制约；资金头寸自动归集方案。子公司资金即时，逐笔自动上划集团公司；子公司头寸留底定期上划集团公司。

（二）财务公司

1.财务公司的概念

在我国，财务公司是由一些重点大型企业集团申请，主要由集团成员投资入股，经由中国人民银行批准设立的，为该集团成员企业提供企业发展配套金融服务的金融机构。其名称规范为××（集团）财务有限责任公司。财务公司是为企业集团的内部成员提供金融服务的非银行金融机构，主要经办成员单位的技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。财务公司是企业集团的成员，金融业务上受中国人民银行的管理和监督。财务公司必须经过中国人民银行批准，才能在企业集团内部设立。财务公司实行自主经营、独立核算、自负盈亏，并照章纳税，具有法人资格。

中国的财务公司行政上隶属于大型企业集团公司，受该集团公司的直接领导，业务上受中央银行管理、协调、监督和稽核，是独立核算、自负盈亏、自主经营、照章纳税的企业法人。财务公司与我国的银行、证券、信托、保险等金融机构比较，其主要特征在于：a在服务范围上，前者局限于某一企业集团内部，而后者是面向社会；b前者业务种类更为综合，但服务范围不如后者广泛；前者的产业服务专业性突出，后者的金融专业性更强。

财务公司与结算中心比较，其主要特征在于：前者是金融机构，可办理独立核算的集团内部成员间的金融业务；后者不是金融机构，不能办理金融业务，只能起到加强企业内部各部门之间的经济核算作用。

2000年6月30日中国人民银行正式发布了《企业集团财务公司管理办法》，对中国的财务公司做了正式定义：“财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的，为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行金融机构。”

2.财务公司的准入条件

要申请设立财务公司，申请人必须是具备下列条件的企业集团：a符合国家产业政策；b申请前一年集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币，所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币，且净资产率不低于35%；c集团控股或按规定并表核算的成员单位在申请前连续三年每年总营业收入不低于60亿元人民币、利润总额不少2亿元人民币或等值的自由兑换货币；d母公司成立三年以上并具有集团内部财务管理和资金管理经验，近三年未发生重大违法违规行为；e财务公司的最低注册资本金为3亿元人民币或等值的自由兑换货币。财务公司的注册资本为实收货币资本。财务公司依法注册登记后，不得以任何形式抽减资本金。财务公司的资本金应主要从成员单位（包括中外合资的成员单位）中募集，成员单位以外的股份不得高于40%。其资金来源限于按国家规定可用于投资的自有资金，其股本结构、股东资格还应符合《中华人民共和国公司法》和中国人民银行关于向金融机构投资入股的规定。

3.财务公司的业务范围

财务公司在企业集团内部融通资金，并可与银行或其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行代理金融业务。其经营的业务范围主要有：a吸收成员单位三个月以上定期存款；b发行财务公司债券；c同业拆借；d对成员单位办理贷款及融资租赁；e办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；f办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；g办理成员单位的委托贷款及委托投资；h有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；i承销成员单位的企业债券；j对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务；k对成员单位提供担保；l境外外汇借款；m经中国人民银行批准的其他业务。

4.财务公司的业务功能

（1）内部结算功能。财务公司从集团整体利益角度开展统一的内部结算，可以方便地对内部交易进行核算及抵消，降低了资金占用额度；可以统一集团内部的现金流，充分调拨内部头寸；可以更合理地调整整个集团的融资规模，最大限度地降低借款并通过统一等资来降低集团融资成本；可以加强内部管理和控制，防止集团成员企业多头开户、乱投资、资金管理失控。

（2）筹资融资功能。作为集团的法定融资中介，财务公司应真正起到集团融资中心的作用，利用集团内部的短期资金及长期资金聚集来培育集团内部的资本市场；利用资金拆借、向国外银行借款、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，扩大集团外部的融资渠道，从而满足集团多层次的资金需求。

（3）投资管理功能。集团的暂时性闲置资金，除了归集后以财务公司贷款形式在集团内部实现余缺调剂外，还需要财务公司运用投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，以起到分散财务风险，增强资金流动性和收益性的目的。财务公司在投资管理方面的另外一个重要作用是它可以配合集团战略性扩张，收购或持有一些公司的股权。

（4）中介顾问功能。财务公司要对金融市场的变化和趋势快速反应，为集团及成员企业提供以下中介顾问服务：为集团提供相关决策所需信息及专业咨询意见；根据情况不同，充分考虑客户利益，为筹融资的双方相继选择合适、合理的金融品种；起到风险顾问的作用，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解。

近年来，为了强化内部控制制度在企业的执行和实施，企业越来越强调分部财务经理在监督和控制方面的职责。与此同时，将分部财务经理的雇佣、晋升、辞退权力更加集中于公司层面而非分部层面，并且提高了分部财务经理与公司高层的正式和非正式的接触强度。然而，对于分部财务经理在监督和控制方面职能的强调是否带来一些负面的效应，还未引起学术界的充分关注。

【案例】海尔的财务管理转型之路

（一）海尔简介

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创建于青岛，截至2011年，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人，在全球130多个国家提供产品销售和服务解决方案。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔如何从一个国有家电小企业成长为一个国际型的跨国企业，很关键的一点就在于其不断的持续创新之路。尤其是进入新世纪以来，面临复杂多变的外部环境，海尔能够不断抓住机遇，成功地在家电企业激烈竞争的生态环境中不断突出重围，实现了一次又一次地成功转型。而成功转型一个重要原因之一，就在于海尔对其财务管理进行了成功而及时地转型，从传统的财务管理模式起步，构建了价值型的财务管理体系。

（二）海尔进行财务管理转型的动因

虽然海尔财务管理随着海尔集团整体的流程再造一直在不断进行再造、整合，但各种各样问题不断积累，到2007年年初时，已经远远落后于集团的战略需要，到了非彻底进行转型的地步了。在2007年4月份海尔财务管理部正式开始进行财务管理转型。

转型前的海尔集团财务管理的问题分析。

1.转型前海尔集团财务管理存在的问题

在这次转型之前，海尔集团实际上在1999年已经进行了一次财务管理的整合。整合后，成立了统一的资金流推进本部（后改称财务管理部），作为集团统一的财务管理部门。在这个架构中，虽然在整个集团财务管理部层面有预算管理、资金管理、税务、内审等专业财务部门，但财务的大部分职能是通过BU（业务集团）财务部及其所属的本部、事业部财务部执行的。转型前的海尔集团财务管理，主要有以下几个问题，这些问题也决定了财务管理转型的势在必行。

（1）仍过分专注于交易记录与会计核算。虽然海尔财务进行了大量的整合，被赋予了很多新的定位，但财务实质上仍更多侧重于会计层面，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理与会计核算的质量和效率并不高。

一是半集成化的信息系统与大量财务人力资源占用。出于更快响应市场、会计信息及时准确真实和内控的需要，海尔从1999年到2006年不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但2007年前，海尔的财务和业务部门分别使用不同的计算机系统，而且不同的业务部门之间的计算机系统也不同；财务与其他部门在不同的系统之间建设了大量的数据接口，以使财务与各主要业务部门之间实现数据集成，虽然部分提高了交易处理的效率，但由于各个系统之间的数据存在大量的差异，财务反而要投入大量的人员去寻找并关闭这个差异。这使得超过90%的财务人力资源都是在从事交易处理工作。

二是独立分散的操作。海尔财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务处理的分散性、独立性导致标准并不能准确地执行，执行偏差也并不能迅速暴露并被纠正。会计信息的质量不高。

三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别被整合到不同的本部、法人公司下进行，实质上集团得不到一个完整的、端到端的财务信息。

这需要一次财务转型：一以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点。二以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型的基础。

（2）专注于企业内部。转型前的海尔财务更关注于企业内部。这种局限导致了以下问题：

一是忽视对集团的外部整体经济环境和竞争对手的分析。这直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确地分析行业和竞争对手的信息，使得集团在预算和设定目标时，往往是和自身对比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并做出错误的决策。海尔财务在变革前是通过费用预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，集团资源配置并不能迅速响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然会导致竞争劣势。

二是与合作伙伴的互联性差。海尔的国际化起步很早，大量的合作伙伴都是全球化的企业，这些合作伙伴迫切的要求与我们进行互联。海尔的各个部门均致力于与合作伙伴的互联。合作伙伴的财务管理模式已经或正在转型对海尔的财务管理提出了大量的需求，很多财务协同问题不能迅速有效的解决已经直接妨碍了双方的合作。如海尔与国美之间的合作就会因为双方在市场费用的处理上不能互联而不断产生摩擦，进而影响市场效果。

三是全球资源整合能力差。观念上认为财务属于企业的秘密，所以在具体的财务运作上，也往往更依靠内部力量而非整合外部资源。这导致很多财务运作不专业、产生很多问题。

（3）不关注动态前瞻性预测分析。

海尔的财务要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告和分析有一个很严重的问题：主要是针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是因为什么问题造成的。

但管理层更关注下月的预算是多少，完成这些预算的预案是什么，应该由谁去执行；在现在的情况下、有多大的把握完成预算，哪些人不能完成预算和预案，是什么问题造成的，怎么来关闭这些问题。这个概念就是事前算赢与关差。

从企业内部看，财务部门应该是事前算赢和关差的主导者，但在转型之前海尔财务并没有起到主导作用。一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元的经营者同一目标；四是由于财务没有支持到终端SBU个体，无法准确预测。

（4）相对独立于企业运营。

由于海尔的财务承担内控职责，且长期被定义成“闸口”部门。这导致虽然海尔财务大量参与业务流程，但仍独立于企业运营之外。

一是没有形成完整的内控体系，内控是靠在每个业务流程的财务“闸口”实现的。这种“闸口”式内控，往往只会对业务部门说“不”而不会说出“怎么办”。这导致业务部门普遍认为财务支持不够。

二是自娱自乐式的封闭预算。转型前财务也是要求以预算管理为中心，但这种预算往往是目标分解式的，与业务实际情况差得很远，往往财务的预算与业务部门的工作预案不能协同。这种不协同导致资源配置不能支撑企业运营。

三是转型前的财务人员以核算型人员为主，而在税收筹划、预算、预测管理、内控、资金、外汇管理、全面预算等专业功能型财务人才缺乏，在专业领域内财务对企业运营的支持差。

四是分段式的财务管理。由于销售、采购等环节被整合在不同的本部管理，而财务部门又是按照本部架构设置的，这导致财务部门无法从集团整体的价值链上进行财务管理和财务支持。

2.海尔财务管理转型的迫切性

在变革之前，从投资人的角度看海尔的财务管理是有问题的：

（1）财务部门是依据内部管理机构设置的，它对应的是BU、本部、事业部，而并不是法人。所以针对2个上市公司，往往是在上市公司有具体的需求时（如审计）才会指定具体的牵头人负责。这是很被动的。

（2）虽然集团的财务管理规范是参照上市公司的要求执行的，但在具体中，并没有组织、机制去保证执行结果是符合资本市场要求的；往往在年终审计中会发现大量的问题，甚至很多是有损于投资人利益的。

3.投资人对内控的要求

2004年11月，香港联交所发布《公司治理实务和公司治理报告的准则》，2006年6月，上证所发布《上海证券交易所上市公司内部控制指引》，这些上市公司的内控法规对财务部门的内控体系是非常强的挑战。

4.海尔集团的战略转型导致必须进行财务管理转型

海尔集团自2007年4月份开始战略转型，对财务管理带来更新、更高的要求促使财务管理必须进行转型。归结起来是两个转型：一个是商业模式的转型，从传统经济下的模式转型到人单合一双赢模式；另一个是企业的转型，从制造业转型到服务业。

（三）转型后的海尔财务组织的角色定位

1.海尔集团财务组织转型后的角色定位

（1）战略性的业务伙伴。海尔的财务应该通过转型成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴。它在架构上要表现为从CFO到财务管理部的每一个具体员工：都要转型为他所服务的业务单元经营者的战略合作伙伴。它在能力上要求财务组织具备承接战略、全面预算、绩效管理和决策支持的能力。

（2）风险的管理者。从风险控制和财务与业务的协同角度看，一是希望通过转型将每个参与业务流程的财务人员转型成公司风险的控制点，这需要发布统一的流程、平台和控制规范，从观念上、培训上、绩效评价上使这些财务人员能够转型成公司风险的控制点。二是通过转型实现流程驱动业务，将财务风险点的审核和控制通过系统流程加以固化，最大程度利用系统功能取代人为的介入和控制。

（3）高效的交易处理者。这个转型的目标是降低财务成本，财务信息真实准确有效。这个转型主要通过共享实现。

2.转型后海尔财务的职能

转型后海尔财务的职能主要有4个方面：推进自主经营体、规划未来、机会、风险、会计报告。

（1）推进自主经营体。这个职能的目标是通过在业务单元推进终端自主经营体，支持每个终端自主经营体达成战略目标，使整个业务单元达成战略目标。这个职能的中心是经营体建设机制：推进经营体的三张表（损益表、日清表、人单酬表）。

（2）规划未来。财务要通过建立全面预算体系实现事前算赢，通过战略预算引领业务：包括确定将战略展开为预算、组织预案保障预算、提前报差与关差、业务决策支持等等。实现这个职能我们也要求从每个终端经营体进行。

（3）机会＆风险。这个职能一是要强调财务的半台、流程、控制规范搭建者的职能；二是要强调流程驱动业务，通过系统功能实现业务运营：三是强调机会事先预案与风险事先管控与评价；四是全员内控。

（4）会计报告。这个职能中心是精准合规。质量上要求增值的财务报表，为各个信息使用主体提供准确、有效、及时的财务数据与分析报告：效率上要求核销速度与交易成本；合规上要求基于各项准则和客观事实；创新上要求变数据为资源，从数据上发掘出可以创造价值的信息。

（四）海尔集团价值型财务管理构建的方法和实施步骤

在确定了转型目标后，海尔迅速对财务转型项目进行立项，在2007年2月份正式进入项目实施阶段。项目实施的重点是实施团队、项目方法、项目计划、项目控制。

1.财务管理转型项目实施团队构建

一个项目实施成功的关键在于人，关键又在于组织实施项目的人。所以我们首先成立了财务管理转型项目实施团队。

（1）由集团副总裁、CFO谭丽霞女士亲自做总负责人。这种管理转型项目涉及整个财务组织中每个人，又涉及和财务组织相关的集团内外方方面面，只有组织的第一负责人亲自负责，才能保证项目的成功。

（2）财务管理部的全体L2作为项目的PMO。L2是承接CFO战略的直接人员；L2们分别管理了各个财务团队，所以只有L2加入转型项目的PMO才能掌握整个财务管理转型的要求，以及每个转型项目的计划，推动自己负责的团队按照转型战略和转型计划进行转型；L2作为PMO能迅速解决各个项目实施团队遇到的问题；L2作为PM0，可以直接在PMO会议上协调确定财务管理转型中的各个财务内部团队的关系。

（3）项目管理团队。由于整个财务管理转型项目非常庞大，我们把整个转型项目分解成为2个阶段11个变革项目，每个项目都成立了专门的项目团队。一个在该子项目领域内财务管理部最权威的部门经理做团队长，一个在该领域内最优秀的专业咨询团队，一个从整个财务管理部集中各个方面最优秀的人员作为项目实施小组成员。

（4）子项目团队的职责：子项目团队对子项目的结果负全部责任。子项目团队也采用自主经营体制，项目团队自己依据整体路径方案下的子项目目标展开列出项目计划，提出项目资源，论证通过后，子项目团队组织实施，达成项目目标。

（5）全体财务人员。全体财务人员都必须参与财务管理转型项目，几个问题需要注意：一是要促使全体财务人员主动参与转型，只有通过转型测试的人员才有资质在转型后的财务组织内竞争上岗。二是在实质的转型进展到本团队之前，要保持稳定过渡。三是观念的转型。在每个转型项目进展之前，每个L2都需要组织自己负责团队的全体财务人员在观念上完成转型。这种观念的转型是需要提前、实时进行的，否则一旦实质的转型项目进行到这个团队，往往形上完成了转型，而实际变成了新瓶装旧酒。四是要有目的的按照转型的设计提前对全体财务人员进行相应的培训，这是每个L2要承接的任务，这样可以使得基层财务人员能够更好的接受、适应转型。五是随时准备加入子项目团队。

2.转型方法与转型实施步骤

海尔采用在整体路径方案下的按业务组件划分子项目分步实施的方法。按照这个方法我们将整个财务管理转型项目分解成两个阶段、11个变革项目，这个方法有以下优点：

（1）分步实施的风险更可控。一个子项目的涉及面要远远低于整个财务管理转型项目，它遇到的阻力和问题也更单一，有利于集中解决。一个子项目实施中出现问题、偏差纠正也更容易。同时分步实施还能集中整个财务管理部的优势实施资源，建立强有力的实施组织团队。这3个方面使分步实施的风险更可控，成功率更高。

（2）分步实施往往会演变成原有的各个财务子团队在项目实施团队的指导下进行自我转型，这种自我转型的过渡更稳定、转型更彻底，能最大限度地节约投入转型的财务人力资源。

（3）分步实施便于在实施过程中不断发现转型的问题和偏差，总结转型经验。整个财务管理转型项目就变成了一个不断复制过程。各个子项目的协同性。这就需要在分步实施前先确定整体的实施路径。分步实施的见效快，能够起到强有力的示范作用推动后续的予项目进展。

（4）财务组织架构的重构。海尔转型策略中，将财务组织分为三个层面：a集团层面的专业财务管理团队。主要包括主计长、预算及分析管理、资金管理、税务、内控、内审。专业财务管理团队的目标是：统一运营集团的财务资源，获取最大的价值回报；搭建统一的运营平台，达成内控、效率与标准化目标；经营整个财务团队。b业务单元财务团队。按照海尔集团的整体组织架构，财务管理也应该采用三维矩阵式方式，海尔采用：BU（业务集团）、FU（功能部门）及区域3个维度。一是分三个维度分别设立财务团队，财务团队负责人均向CFO汇报。二是在矩阵内的每个财务人员都有3个汇报路线。三是在矩阵内的每个财务人员对应BU/FU的业务人员。形成三维矩阵式财务管理架构的最主要的目的是要能够使得财务组织最贴近市场用户需求和业务组织。针对海尔6个业务单元WGG、DPG、CSG、EPG、BCG、CAP及这些业务单元集团所属的PL、终端经营体分别设立对应的财务组织以更有效的支持每个业务单元集团发展。业务单元财务团队最终是要转型成为财务自主经营体。业务单元财务团队的目标是：通过成为业务单元的合作伙伴，以创造客户价值为核心，以端到端同一目标倒逼体系下的自主经营体建设为切入点，创新事前算赢的全面预算体系，在业务单元内建立人单合一的双赢文化，支持业务单元战略实现。c财务共享中心团队。财务共享中心团队的目标是财务交易处理的效率、成本与准确率。

3.财务共享中心的建设

海尔的财务管理转型首先是从建立财务共享服务中心开始的。自2006年年底集团成立财务共享中心，2007年4月份引进IBM作为团队顾问，正式开始财务共享中心的建设。具体实践是：

（1）成立转型实施团队。2007年2月份正式成立：IBM+海尔财务共享中心团队组成财务共享中心子项目的实施团队。同时为该团队配置IT实施团队、内部控制团队协同小组。这2个协同小组由财务共享中心统一领导，同时又协同该子项目与内部控制子项目、IT实施子项目。

（2）确定目标和工作范围。原则上所有涉及交易处理的业务都列入共享范围内，我们参照了行业内的最佳实践、最后确定以下业务整合到财务共享中心平台上项目组同时按照业务分类分别梳理出各分类的流程，列出流程梳理计划主表及流程的模块化接口。

（3）确定被转型团队转型后的组织架构、岗位设置、运营机制。依据业务分类确定财务共享中心内部的部门组织架构，并由这些部门分别按照流程梳理计划主表及流程的模块化接口组织业务流程蓝图和岗位两书一表。这个工作在海尔集团进行时有一个便利：当时我们正在进行整个集团的SAP项目（HGVS），财务管理部的IT实施团队已经为HGVS设计出了大部分涉及共享中心的业务流程。所以共享中心项目团队只需要与IT项目团队共同论证这些业务流程，并转化为岗位的两书一表。

在这个环节中最主要的是要确定共享中心内部各个部门的岗位设置与岗位两书一表，确定岗位主要应从业务流程出发，考虑内部控制、运营效率（降低人工成本）、IT系统支持三个方面。做好这个环节的关键是要在整个财务管理战略的指导下：充分借鉴最佳实践、充分与业务单元沟通、业务单元财务沟通、充分与现从事这些需共享工作的同事沟通、充分与IT部门沟通、引入内部控制和审计专业机构参与。

（4）IT信息系统固化。在实施财务共享中心专心子项目时，是将这两个模拟与HGVS项目一并进行的，即共享中心初期的系统是以HGVS（SAP）中的F1/C0模块为最主要的操作系统。但从提高效率、准确率、及时率、降低成本上，共享平台对IT系统的创新应用时永无止境的，所以我们不断地以HGVS为核心，围绕财务共享服务中遇到的问题不断升级、扩展。最终形成了一个信息化系统群。

（5）共享中心对单个业务单元的整合。岗位设置与系统配置模拟完成后，进入具体的实施阶段。共享中心具体实施实质就是将一个个单独的业务单元纳入共享中心的过程。主要是三个方面：一是各业务单元、业务单元财务的交接准备。二是共享中心的消化吸收。三是过渡应急预案。

（6）共享中心的整体转型是一个不断复制的过程。共享中心对整个中国区各个业务单元的整合是分步实施的，先青岛园区，再异地园区，最后是中国区的全部销售分子公司。这个分步实施的过程是一个不断复制和升级的过程。到2009年中期，海尔基本上完成了整个中国区的财务共享中心整合。

（五）对海尔集团价值型财务管理构建的点评

进入21世纪之后，在全球化的背景下，海尔实施了新的战略目标，海尔的企业规模不断扩大，从国内市场逐渐向海外市场扩张，在这个扩张的过快成长，海尔深刻地感受到了传统财务管理的职能与现行业务和外部环境之间的不协调和不匹配，为了解决这一问题，海尔集团财务管理部从2007年开始，借助于国际上财务管理转型较为成功的IBM的经验，不断进行财务管理的转型，试图改变原有的财务管理职能，并构建价值型的财务管理体系。海尔财务管理转型的经验在国内得到了较为普遍的传播，一些宝贵的经验和教训也值得国内企业去学习。比如，价值型财务管理体系构建中的团队组建、如何借力于外部的咨询队伍、如何构建财务共享中心等方法和步骤都值得其他企业学习。当然，在转型的过程中也暴露了一些更深层次的问题。比如，转型后部分财务人员的岗位变动甚至必须清退，转型后财务人员工作内容的变动以及员工的不适应，这些问题在后续如何解决也是值得后来者思考的问题。

（本案例改编自王蔚：《海尔集团财务管理转型研究》，对外经济贸易大学硕士毕业论文，2010年3月）