跨国公司的经营战略有哪些

第四节　跨国公司的经营战略

1.价值链与跨国公司经营战略

价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链节总和。每一价值增值行为构成了价值链上的一个环节。价值链可以分为两部分：下部为企业的基本增值活动，即生产经营环节，如材料供应、产品开发、生产运行、产品发运、市场营销和售后服务；上部列出的是企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。对于不同企业，价值链上各链接的重要性不同。企业的竞争优势往往是体现在某几个链节上，企业确定并开拓那些与经营关系重大的活动及联系的能力经常被视为成功的因素之一。

价值链理论的基本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。企业的竞争优势，尤其是能够长期保持的优势其实就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。因此，跨国经营战略的安排问题实质上就是战略环节的控制问题。它可以从职能和地域两个纬度的安排来分别考察。

2.跨国公司经营战略的演变

跨国公司经营战略是指对其不同价值增值活动的国际区位选择和对企业所控制的各类实体所进行的一体化程度选择。以下将从职能和地域这两个不同的纬度对跨国公司的战略演变进行分析。

2.1　职能一体化战略演变

职能一体化战略是指跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能所作的一体化安排。职能一体化战略演变主要经历了以下三个阶段：

2.1.1　独立子公司的战略阶段

独立子公司战略是由母公司在不同东道国设立独立运作的子公司，而各子公司之间尚未紧密结合成为同一条产品生产价值链。各子公司由母公司提供资金和技术，与母公司保持所有权关系，母公司通过拥有子公司股权而控制其重大的业务活动。设立独立子公司的目的主要是绕过贸易壁垒，直接在东道国开展经营活动。

2.1.2　简单一体化战略阶段

简单一体化战略主要是以公司内部合同的形式，由东道国的子公司来完成产品价值链上某些环节的生产，使子公司与母公司之间在技术、信息、增值活动中进行横向交流。目前，电子、汽车、飞机、家电等部门的大型跨国公司多根据成本因素组织安排不同子公司的生产定位，在国际化经营中建立起区域生产和销售体系。

2.1.3　复合一体化战略阶段

复合一体化战略主要是对公司拥有的一揽子生产资源和各种增值环节进行国际化的配置、协调和管理，将各个国外子公司的经营活动作为母公司整体价值链的有机组成部分，实现分工生产、集中装配、全球营销的经营战略。在复合一体化的经营形式下，子公司与子公司之间、子公司与母公司之间形成矩阵式联系，共同为整个公司的全球经营战略服务。

2.2　地域一体化战略演变

地域一体化战略是指跨国公司对其所控制的各类实体在地域范围和地理联系上所作的一体化战略安排。地域一体化战略的演变经历了以下三个阶段：

2.2.1　多国战略阶段

在多国战略下，一个子公司主要服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司。贸易壁垒的存在常常促使跨国公司采取多国战略，以进入特定的东道国市场。在一些产业中，因为难以获得规模经济效应和为满足特定国家需求偏好和习惯要求，也会采取多国战略。

2.2.2　区域战略阶段

区域战略是适应区域化国际生产要求的战略。区域化国际生产体系包括在某一地区各东道国设置的子公司和作为供应商与分包商的非本系统公司。产品最终组装可以安排在该地区的任何国家，其主要市场也是在同一地区。在欧洲、北美和东亚，跨国公司都有自己的地区网络，国际直接投资存量和“大三角”国家对发展中国家的投资也反映了这种特征，从而说明了国际直接投资的区域集约化趋势。美国的跨国公司是许多拉美和加勒比国家的主要投资者，日本的跨国公司在亚洲日益占有主导地位，而欧盟的跨国公司在中欧、东欧和非洲占有最大比重。

关税壁垒的减轻，外国投资政策的自由化，许多产业部门管理的放松和国有企业的私营化都促进了外国直接投资。

2.2.3　全球战略阶段

跨国公司全球化战略是指跨国公司把全球经营活动作为一个整体，实现在世界范围合理配置生产经营资源，提高企业的竞争地位，以获得最大利润的一系列战术安排。

全球化是更高级和更复杂的国际化，全球化意味着跨国公司经济行为在更广泛的地理范围内扩展。全球化还包括跨国公司为利用经济增长和需求趋同而与其他公司进行有效竞争并打进世界大市场的方法。

跨国公司全球化战略不同于一般的企业战略，也不同于一般的对外直接投资战略。其特点是：

（1）目标是确立在全球的竞争优势。二战前，传统跨国公司对外直接投资的目的是确保国外原材料供应，开辟国外产品市场及利用国外廉价劳动力。二战后，现代跨国公司则是通过全球化战略来创造其在全球的竞争优势。这些竞争优势主要是：第一，技术垄断优势，这是跨国公司不断增长的动力并取得全球竞争的关键；第二，经营资源互补优势，现代跨国公司往往通过对外直接投资和国际合作，加强与东道国在研究开发领域中的技术合作，开发和利用当地的智力资源和新技术，来实现自身更大发展；第三，区域配置优势，现代跨国公司往往将信息收集、研究开发、生产、销售等经营活动转移到世界上成本最低且最有利的国家，利用各国优势来弥补自身的不足，通过企业经营活动的最佳国际组合来创造竞争优势。

（2）强调确立全球性经营方式。全球性经营方式主要表现在：第一，企业决策的全球化，现代跨国公司的经营视野是整个世界，在投资决策时超越了狭小的地域观念，以实现在全球范围的扩张，同时在企业决策中大多广泛吸收外国人参与；第二，建立全球组织机构，跨国公司按照这一立场上确立全球经营战略，统一制定产品、价格等战略；第三，建立全球生产销售体系，将产品的设计、研究与开发、生产、销售各环节分别置于成本最低的国家和地区，以实现生产经营资源在世界范围内的优化配置。

（3）投资重点是高新技术产业。20世纪80年代以来，国际直接投资年均增长30％左右，而流向发达国家的外国直接投资年均增长率更高。流向发达国家的外国直接投资主要投向高新技术产业，如计算机与办公设备、通信设备与电子软件、航空工程、汽车制造、生物工程等，以抢占高新技术的制高点，从而保持对某一领域的长期垄断。

（4）重视非股权安排下的国际合作。二战前的跨国公司高度重视通过股权控制来参与国际经营，往往强调在对外直接投资中应拥有多数股份。20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司采取非股权安排下国际合作的方式参与国际经营，这是为了适应国际经济既竞争又合作这一新变化而发生的重大转变。所谓非股份安排下的国际合作是一种非股份投资的国际经营方式，包括专利技术转让、生产许可协议、共同研究开发、共同生产、委托加工、市场销售合同、国际承包等形式。目前，这种形式的国际合作有以下特点：一是发达国家大型跨国公司之间的合作占全部国际合作的55％以上，构成当前国际合作的主体；二是合作双方大多数是垄断大企业，其中70％是竞争者之间的合作，通过这种既竞争又合作的方式来取长补短，实现“共赢”；三是这种形式国际合作的80％集中在高新技术产业，表明合作的一个重要出发点是为了分散研制和投资上的巨大风险。

3.跨国公司经营发展战略

3.1　跨国公司的技术战略

当代跨国公司在国际市场上的竞争优势，不仅由于其资本雄厚，更重要的还由于其国际性技术垄断。因此，跨国公司技术战略在其全球化战略中占有很重要的地位。跨国公司技术战略的内容，基本由以下三个方面组成。

3.1.1　研究与开发资源的整体配置和利用

实现研究开发资源的整体配置与利用涉及三个方面的内容：

（1）人力资源的全球配置与利用。当代跨国公司非常重视高科技人才的拥有与利用，将人力资源视为竞争优势的根本之所在。因此，跨国公司非常重视吸收世界上优秀的科技人才，其做法主要有：

①在母国招聘本国籍和外国籍的本科毕业生和获得硕士、博士学位的研究生。

②邀请外国高校教授到本公司研究机构从事长期或短期的研究工作，并与国内外的有关高校保持密切的学术交流与认识交流关系。

③在国内外并购或兼并某一研究所，不仅使其拥有该所的设备、专利，而且拥有该所的高级人才。

④在国内外科技人员密集的地方设立研究机构，大力招聘当地优秀科研人才。

⑤将国内外有潜力的一流人才招聘至本公司的研究开发部门工作。

（2）投资的配置与利用。由于现代科技创新日益复杂，研究开发投资巨大，投资的优化配置和利用，直接关系到研究开发项目能否成功。因此跨国公司努力用最低的投资费用，达到最佳的研究开发效果。其做法是：

①在投资分配的构成方面，轻基础研究重开发研究。研究开发可细分为三个环节：基础研究、应用研究和开发研究，跨国公司重视的是应用研究和开发研究环节，至于基础研究则占很低的比例。以美国的跨国公司为例，应用研究占31％，开发研究占68％，而基础研究只占1％左右。

②在投资供给来源方面，国外子公司直接出资比例高，母公司仅负担较小比例。仍以美国跨国公司为例，母公司与子公司之间的比例约为27∶71。

③在政府支持方面，跨国公司在基础研究环节得不到东道国政府资金的直接支持，而在开发研究则可以得到东道国政府的一些直接支持。而在母国，跨国公司在开发研究环节可以得到本国政府的资金支持，在基础研究环节得到的政府支持资金比例更大。

④在母国公司与国外子公司科研资金的使用方面，母公司绝大部分投入开发研究，对应用研究投入很少；而国外子公司则把开发研究所需资金摆在首位，同时还把相当一部分资金投入到应用研究，对基础研究比本部投入少。

（3）研究与开发活动的区位选择。长期以来，跨国公司在研究开发活动区位选择中一直采取集中策略，即把绝大部分研究与开发活动集中在母国或极少数发达国家的东道国进行。20世纪70年代后，越来越多的跨国公司开始将部分研究与开发活动分散到海外子公司进行。跨国公司研发的区位选择是根据其市场战略目标而决定的。跨国公司的市场战略目标有三种：

①以国内市场为目标的跨国公司，其海外投资目的主要是利用海外资源或廉价劳动力生产各种原材料和零部件然后进口为母公司服务，增加其产品在国内市场上的竞争力。这类公司数量相对来说不多，它们在海外主要从事采掘业和零售件装配。

②以东道国市场为目标的跨国公司，其所占比例很大，涉及的行业也很广，而且要为不同的东道国各种不同的市场服务。鉴于这类跨国公司的目标市场高度分散，且市场需求又复杂多样，为此它们一般采取分散化的研究与开发区域管理体制。这类跨国公司的海外研究与开发机构的规模一般小于国内母公司的研究与开发机构，其研究范围相对较窄。

③以世界市场为目标的跨国公司，其海外子公司相互配合，为产品标准化的国际市场服务。这类公司管理结构高度集中化，利用先进技术，组织生产高度标准化的国际产品，获取规模经济效应，因而其研究与开发活动集中在母公司。但是为了设计适应各地不同需要，提供各种商品与服务，也需要相对分散研究与开发活动，以便尽可能了解和满足当地市场需求。

3.1.2　保持技术领先

跨国公司把研发视为明天的产品，投资于研发就等于投资于未来，因为科学技术的发展及其在生产中的应用，确实使企业的生产成本大幅度地降低，保持技术的领先是提高企业竞争力最有效的方式。跨国公司保持其技术领先地位主要是通过以下两个途径：

（1）不断研发出新技术。跨国公司的研发一般是以开发新技术为主，这种新技术主要是指新产品和新工艺，新产品和新工艺一般被认为是跨国公司的生命，它们也是跨国公司在众多的公司中保持其技术领先地位最有力的武器。

（2）巨额的研发经费。保持未来技术的领先就必须依赖投入巨额的研发费用，因为他们知道研发投资是新技术产生的基础。据统计，世界著名跨国公司在其研发上投入的经费往往会占其公司销售额的5％～10％，有些公司甚至达到20％。

3.1.3　加强企业技术转移的控制

跨国公司拥有强大的技术实力，他们在向外扩张的同时，往往伴随着大量的技术转让，而技术转让多半是通过对外投资进行的，因为跨国公司在其遍布世界的生产基地进行生产时，为确保其高额利润，采用先进的生产技术并在公司内部转让技术是必不可少的环节。跨国公司为使其技术不被泄漏，近些年来纷纷加强了对技术转让的控制，其控制的手段主要有以下几个方面：

（1）技术的转让以公司的利益为标准。跨国公司在转让技术时，主要考虑公司的长期利益，以及公司专业化分工的需要，而不是以当地需求为标准。因此，跨国公司经常将技术分割后进行转让，或杜绝关键技术的转让，即最新工艺和最新技术首先在母公司使用，使用若干年后再转移给国外的子公司使用，并将已经失去新颖或淘汰的技术转让给发展中国家的企业。

（2）技术转让大部分在公司内部进行。跨国公司绝大部分的技术转让活动控制在公司内部进行，而且让母公司生产使用最新技术的产品，将一些需要使用领先的但并非最新技术产品的生产，在附有一些限制性条款的条件下转移给在国外的子公司进行。

（3）严格控制技术的转移条件。作为技术垄断方的跨国公司，在转让技术时往往附带有严格的转让条件，这些条件主要包括技术的使用范围、技术的销售方向、技术的管理等，这些条件往往使技术在空间上发生了转移，而技术的受让国在技术转移过程中，并未掌握和拥有该项技术。

3.2　跨国公司的生产战略

如何对国际生产进行有效、灵活的管理，取得在国际市场中的垄断地位，是跨国公司经营战略中的一个重要内容。跨国公司生产战略主要包括以下四个方面：

3.2.1　跨国公司生产的筹供形式

跨国公司生产是在多国进行的，其生产规模一般比国内公司大，其前向和后向关联的厂商也比国内公司多。因此，跨国公司进行生产，就不仅表现为企业内部的生产活动，而且表现为在国际上进行主件、零部件等各种投入品的制造、运输、采购、储存和装配成品等广义的生产活动。这样的活动也可看作筹供活动。所谓筹供是指企业获得物资供应的业务活动。

根据筹供程度的高低，跨国公司的国际筹供控制形式可以分为内部筹供控制和外部筹供控制两种。内部筹供是指跨国公司通过公司股权的占有来控制子公司内部的生产，为公司的另一些企业取得生产所需投入品的内部供应，是控制程度较高的形式。内部筹供有独资持股子公司生产和合营企业生产两种形式。外部筹供即指公司通过国内外的外部交易市场，为公司的另一些企业取得有关投入品的供应。外部筹供通过竞争性的交易市场上进行，其控制程度往往低于内部筹供。外部筹供有转包生产和采购两种形式。总之，这四种筹供形式按跨国公司控制程度的大小，依次递减的顺序为：独资持股子公司、合营生产、转包形式生产、采购。

3.2.2　影响筹供形式选择的因素

跨国公司采取何种筹供形式，与公司核心产品所需投入的要求有关。一般地，产品多样化程度与行业差异是影响最终产品对投入品要求的重要因素。具体来说，筹供形式的选择与以下几个因素有关：

（1）公司生产所需的投入品数量。当跨国公司生产所需投入品的数量要超过其生产量的最低有效规模时，大多选择内部筹供。

（2）公司生产投入品供应的可靠程度。石油、钢铁、化工、计算机生产和通信设备生产等垂直一体化工业部门的大公司，为避免外部市场筹供渠道的脆弱性，往往倾向于扩大其市场内部化的范围，将生产有关投入品的独立厂商合并到该公司的内部子企业体系，或者新建属于本公司的生产投入品的企业，或者设法与投入品生产厂商签订长期的供货合同。

（3）主要投入品市场供求者的垄断程度。如果投入品供应者实行某种程度上的垄断，作为需求者的跨国公司就倾向于实行内部筹供；反之，如果投入品市场是个竞争性的市场，则作为需求者的跨国公司倾向于外部筹供。

如果需求者是垄断性的大公司而供应方规模较小，则市场势力足以保证供应商自觉向该大公司供应投入品。

（4）生产投入品的种类。如果生产投入品种类多，规格杂，则该公司一般来说不会采用公司内部筹供策略。

（5）生产部门的变化。如果公司所在工业部门的技术更新率高，则对所需生产投入品实行外部筹供。因为研究与开发的结果可能需要突然改变投入品的性质、种类、规格、数量等，从而影响最终产品生产的盈利。

（6）企业规模。在同一工业部门，筹供的形式多受公司规模及与此相关的产出因素影响。规模大的公司一般为内部筹供；规模小的则相反。

3.3　跨国公司的营销策略

从理论上说，市场结构分完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种。按照国际市场格局划分，跨国公司的国际营销战略可以分为两种：寡占型国际营销战略和非寡占型国际营销战略。跨国公司主要根据自己在国际市场上的地位，来选择相应的营销战略。处于寡占地位就选择寡占型营销战略，否则采用非寡占型营销战略。

3.3.1　寡占型国际营销战略

寡占型市场结构，是指某一个产品的市场被几家大型跨国公司所垄断，它们彼此实力相当，形成一种市场竞争均势。与此相对应的寡占型国际营销战略的特征则是：占据寡占地位的跨国公司实施的每一个国际营销战略皆以竞争对手为模仿依据，以避免在市场份额上落后于竞争对手。实施这种战略的公司将维持原有的市场份额作为经营成功的主要标志，为此，常配合以竞争导向定价策略和产品深度开发战略这两方面的营销战略。

（1）竞争导向定价策略，是指一个公司制定的价格主要是依据其竞争对手的定价，其特征是在价格和成本或需求之间没有一个固定不变的对应关系。

（2）产品深度开发战略，是指为了保持原有的市场份额，寡占公司往往以现有产品为基准，对同一产品市场中不同消费者作区隔分析，使每一区隔消费者群体的特殊要求得到满足，及时推出系列产品，尽量占领各系份市场。

3.3.2　非寡占国际营销战略

许多情况下，国际市场表现为一种垄断竞争格局，即公司间竞争更多。这种情况下，跨国公司的营销战略转为非寡占型营销战略模式，即同行中居领先地位的跨国公司采取市场领袖战略，而其他大公司根据具体情况或采取市场挑战者战略，或采取追随者战略。

（1）市场领袖战略。采取市场领袖战略的公司其市场占有率最高，与同类产品企业相比，其在价格水平、新产品研制、流通渠道以及促销媒介等方面都处于领先地位。其营销战略目标是竭力保持其领袖地位，保持现有市场份额，扩大整个市场规模。

（2）市场挑战者战略。采取市场挑战者战略的公司大多是本行业产品的销售额中处于前几名的大公司，一般处于市场挑战者的地位，它们的营销战略目标是不断增加市场份额。市场挑战者战略是进攻性的，为了实现其战略目标，可选择的策略更是多样。如在产品策略方面可采用名牌产品策略、产品扩散策略、产品创新策略以及低成本策略等；在促销策略方面可采用促销组合策略、流通渠道创新策略等。

（3）市场追随者战略。市场追随者虽然也是跨国公司，但在同类产品市场上所占的份额一般都比较低，其主要产品的绝对市场占有率往往排在第五六位。由于受领先公司的竞争压力很大，只能接受现有的市场格局，而采用市场追随者战略。其特征是追随者市场领袖公司的经营行为，其目的就是尽力保持现有的市场份额。

3.4　跨国公司价格策略

价格策略是跨国公司实现全球经营战略目标的重要工具之一。包括定价目标、定价影响因素、转让价格等方面。

3.4.1　跨国公司的定价目标

跨国公司的定价目标主要有：追求利润最大化；实现预定的投资利润率；市场占有率的维持或扩大；竞争的应付和防止。这四个目标在实施过程中都有所侧重，不同的子公司应根据所在国的具体市场环境加以选择，同时还要考虑与公司其他相关决策相协调，才能取得理想的效果。

3.4.2　影响跨国公司产品定价的因素

影响跨国公司产品定价的因素很多，大致可分为三类：成本因素；市场因素；政府的行政干预。

与一般的国内企业一样，跨国公司在确定产品的市场价格时首先考察产品的生产成本，此外还要考虑运输成本、关税及国内相关税收、中间商成本、金融成本和风险成本。

市场因素主要包括需求状况和市场竞争状况两个方面。世界市场上，跨国公司所面临的需求状况受社会经济、收入分配、文化背景等多种因素影响。因此在考虑需求状况时，必须深入了解所在国的这些因素，才能准确估计与判断各个具体市场的需求状况。跨国公司在定价时必须认真考虑竞争对手所采取的价格竞争手段的影响。

此外，跨国公司在各国市场进行经营活动时，会遇到各国政府控制价格的各种措施和法规。其中主要有：限制边际利润、规定最低价格或最高级价格、限制价格变动、直接参与市场竞争以控制价格、实施价格补贴。

3.4.3　转移价格

作为价格战略中的一个重要组成部分，转移价格是指跨国公司在内部（母公司之间和子公司之间）进行商品、劳务及其他资源相互转让的规定价格。转移价格与市场价格相比，具有以下特征：第一，在交易主体上，市场价格在不同所有权单位之间的交易中采用，而转移价格则在享有共同所有权的单位之间进行交易时采用；第二，在定价依据上，市场价格是依据各种成本、利润率和市场需求等客观数据计算所得，而转移价格则带有很大的随意性，主要依据跨国公司的全球化战略目标，对分布在不同国家的公司内部单位的交易价格水平进行调整，以谋求公司在全球经营的利润最大化。

转移价格作为跨国公司实现全球化战略目标的重要手段，其实施目的主要有：使跨国公司整体纳税最小化；减少或避免各种经济与政治风险；开辟和争夺市场；减少与东道国的利益冲突。

转移价格按定价水平可分为高转移价格和低转移价格，两者的实施条件是不同的。

母公司以高转移价格向子公司提供商品和服务的情况是：①在合营企业中，为了多分利润或避免增加的利润被合营伙伴瓜分；②遇到子公司劳工方面提高工资和福利待遇的压力，希望降低子公司账面利润额；③子公司的高利润有可能吸引更多新竞争进入该行业或该市场；④子公司所在国的所得税高于母国；⑤子公司所在国限制投资利润汇出或资金管制；⑥子公司所在国政府以产品成本为标准对最终产品价格实行严格控制；⑦子公司面临被东道国政府国有化和被没收的政治风险；⑧东道国政局不稳，投资气候不佳。

母公司以低转移价格向子公司提供商品和服务的情况是：①子公司所在国实行高关税；②子公司所在国对进口产品的价值量进行限制；③子公司所在国实行外汇定量配给制；④子公司所在国的所得税率低于母国；⑤子公司在当地面临众多竞争对手，为了进行市场渗透或开辟新市场；⑥子公司希望获得当地贷款，而当地办理贷款以子公司的财务状况为依据；⑦子公司所在国的通货膨胀率低于母国的通货膨胀率。