与制造资源计划(Ⅱ

(一)物料需求计划(MRP)

1．物料需求计划(MRP)的概念

物料需求计划(material requirements planning)，其目标是在尽量控制库存的前提下，保证企业生产的正常进行，是实现对企业库存和生产有效管理的一种方法。物料需求计划(MPR)的前身是订货点法，在订货点法的基础上，将物料需求分为独立和非独立需求分别加以处理，同时在库存状态数据中引入了时间分段的概念。

订货点法，是一种使库存量不低于安全库存的一种库存补充方法，始于20世纪30年代。订货点法的基本原理是: 在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间时发出采购订单。订货点法能够为企业正常生产提供足够的原料，但是会有库存积压现象。订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点: 对各种物料的需求是相对独立的; 物料需求是连续发生的; 提前期是已知的和固定的; 库存消耗之后应立即补充。

订货点法无法很好地解决何时订货的问题。在订货点法的基础上，发展出物料需求计划(MRP)，较好地解决了何时订货的问题。

MRP的基本任务是:

(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。

(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

2．物料需求计划(MRP)的原理

物料需求计划(MRP)的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。在MRP中，将企业生产过程中可能使用到的原料、半成品、产品等看作物料，并通过将物料按照结构和需求关系分解为物料清单(bill of material，BOM)，根据物料清单计算各种原料的最迟需求时间和半成品的最迟生产时间。MRP的输入信息和输出信息有:

(1)输入信息。根据销售和预测确定的主生产计划(master product schedule，MPS)、物料清单(BOM)、存货数量和在库但已发出货物的数量。

(2)输出信息。零部件生产计划、零部件采购计划、库存管理数据

3．闭环物料需求计划(MRP)

MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统，正是为了解决以上问题。闭环MRP系统用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级; 除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。因此，闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。其工作逻辑如图8－9所示。

图8－9 闭环MRP逻辑流程图

(二)制造资源计划(MRPⅡ)

1．制造资源计划(MRPⅡ)的概念

闭环MRP系统的出现，使生产活动的各种子系统得到了统一。但闭环MRP系统仅仅涉及生产管理的物流，而与物流密切相关的还有资金流，这在企业中往往造成数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。美国在20世纪70年代末80年代初提出了一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(manufacturing resource planning)，系统英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划(亦缩写为MRP)，一般记为MRPⅡ。制造资源计划(manufacturing resource planning)，是以物料需求计划(MRP)为核心的企业生产管理计划系统，因而又称为企业生产管理计划系统。它从企业生产整体优化的角度出发，对企业的各种制造资源和产、供、销、存、财等各个环节实行合理的计划、组织、控制和调整，使之在生产经营的过程中协调有序，从而在实现连续均衡生产的同时，最大限度地降低物料库存，消除无效劳动和资源浪费。目前已开发了多种此类软件并投入使用。

制造资源计划(MRPⅡ)的基本思想是: 基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题; 按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划; 根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。MRPⅡ有效地实现了物流、信息流与资金流的集成，并能够对企业各种制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。

2．制造资源计划(MRPⅡ)管理模式的特点

(1)计划的一贯性与可行性。MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。

(2)管理的系统性。MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。

(3)数据共享性。MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

(4)动态应变性。MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。

(5)模拟预见性。MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的时间精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。

(6)物流、资金流的统一。MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门将及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。

由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，这样能提高企业的整体效率和效益。MRPⅡ系统在国内外20多年的应用中，给企业带来了巨大的直接与间接经济效益。

据美国的调查结果，MRPⅡ用户所获得的效益主要表现为降低材料成本(11% ～40%)、提高生产率(6%～45%)、加快资金周转(8%～35%)、提高用户服务水平(10%～27%)等方面。有关部门资料表明，在对我国实施MRPⅡ企业的一次调查中，最能产生效益的方面为减少库存占用资金、缩短生产计划编制时间和缩短采购计划编制时间。这些效益的取得显然与企业原有的管理水平有关。对于提高管理水平大有潜力可挖的企业，所获得的效益将会更大。

除了上述效益之外，MRPⅡ给企业管理观念与管理模式现代化带来的影响更是十分的深远。不少企业通过实施MRPⅡ，使其管理思想、体制、方法、手段、制度、信息等方面都取得了长足的进步。事实表明，对于我国众多国有企业的管理从计划经济型向市场经济型、从粗放型向集约型、从手工管理向计算机管理方式的变革而言，应用MRPⅡ将是一条有效的发展途径。

管理案例 北京某厂MRPⅡ应用情况

北京某厂是我国最大的机械工业企业之一。但改革开放以来出现了一些不能与市场很好适应的情况。比如，原来是按工号组织生产，生产周期很长，原料来货后有时一年半以后才用得上，资金和物资浪费非常严重。这种局面已成为制约企业腾飞的严重阻碍。为此，厂里决定从美国公司引入MRPⅡ系统改善物质管理状况，一期投入40万美元建立MRPⅡ，后来又陆续投入1000多万美元购置CAD系统等，使之扩展成为CIMS系统。

目前，全厂已经实现全部联网，各个车间都有计算机终端，每天将数据资料及时回报输入计算机系统，从每一台终端都可以方便地查询有关系统的全部数据。但是，在引进系统之初，是两套计划(计算机和手工)系统同时使用，计划人员要应付两套系统，有时会撞车。

基础准备工作花了一年半的时间，经过了艰苦的努力。此外，对于各级管理人员进行了专门的培训，有长期培训，还有上岗后的再培训。目前系统运行状态基本很好，但也存在一些问题:

(1)实施中遇到的第一个问题就是新系统和旧系统如何顺利过渡。两套系统经常会发生矛盾。厂里解决的办法和态度很明确: 破釜沉舟，过河拆桥，以绝后路。各个岗位的管理者能够适应就留任，不能适应就果断撤换。由于厂领导态度坚决，艰难的过渡时期挺过来了。

(2)人员素质太低，跟不上现代化管理手段的发展。中层以下的管理者普遍感到对于这套新的系统不适应，管理观念更新不及时。因为一个关键的问题是，计算机也是由人来指挥的，没有各级管理者功能的有效发挥，MRPⅡ程序和计算机网络也只能是一堆废物。而现实的问题是原来懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产，也就是生产管理者和计算机使用者原来是分开的，现在需要合二为一，既懂计算机，也要懂生产管理。这对于大多数原来的管理者们来说都是较高的要求，尤其是对年纪比较大的管理者们来说困难更大。工人方面的情况就更复杂，由于计算机可能会在某些岗位上取代人的工作，对工人存在着现实的下岗的威胁，个别人可能会有较大的抵触情绪甚至破坏行为。比如，该厂原来的库房有13个管理人员，现在由于采用了计算机管理，只需要两个人即可，而且还要求会用计算机系统。原来的13个人全部下岗，他们中的个别人就有意阻挠，进行人为破坏。比如，把整理好的库房中的物料故意弄乱，使库存管理发生混乱。

(3)管理人员观念陈旧，不习惯计算机操作。采用计算机系统以后，所有数据都在计算机里存放处理，对于计算机操作熟练的管理者来说，查找数据资料很方便，比如可以直接从货位、号码上查找有关物料的时间参数。但是对于计算机使用不很熟练的管理者来说查找资料数据就成了很不方便的事情，甚至耽误工作。他们往往还是采用笔记本记录的方法。因此，厂里必须强制他们抛掉这些手工账本，迫使他们掌握计算机系统的使用方法。

(4)用户往往不通过订货，一来人马上就要提货，给工厂的计划工作造成很大麻烦;此外，资金回收也存在较大困难，收不回来钱入不了账，这样在MRPⅡ的财务系统中就没有办法处理，只好采用一些临时性处理手段。

(5)生产能力评估不准，人为因素太复杂。比如磨床工序，工人2个小时就可以干完的活，可是他要求6个小时的工时，这样给整个的生产能力和平衡工作造成极大的误差。

(6)数据的完整性、准确性和及时性没有保证。由于计算机系统是铁面无私的，因此数据的完整、准确和及时回报是个大问题。这方面也曾出现一些问题。需要回报9个数，只回报8个就不行。再比如准确方面: 工人将废品混入正品，有意不正确回报，造成库存数据和生产数据不一致，计算机系统无法处理; 还比如今天干了10个活，却故意回报8个，有意为明天留点余地，而计算机系统却必须按每天回报进行统计。此外，由于所有物料都采用代码，在处理中也有时容易出现马虎错误。因此，实际情况和系统(计划)情况往往有较大出入。关于不及时方面: 每个车间都有工作站，但是有关人员不能够高度重视起来，及时回报。导致有时错误两三天，甚至晚半个月才回报，造成整个系统无法正常运行。

由于上述困难，厂领导感到目前正处于非常关键也是非常困难的时期，坚持搞MRPⅡ系统，确实在现实中存在诸多问题，很不容易解决，运转起来总是感到有一种危机感。新旧两套计划系统出现矛盾，引起的损失是巨大的。可是，如果不搞下去，已经投入的1000多万资金就全部浪费了，这个损失太大。如果您是该厂厂领导，您将如何决策?

(资料来源:http://www．doc88．com/p－3783900785307．html)

管理启示 该厂想要解决当前的困境，需要从以下几个方面着手: 第一，循序渐进、适时推进。企业要立足本厂人员素质的情况，采取分步走的方式，逐渐推进MRPⅡ在本厂的应用。第二，在最关键、最急需的产品车间和产品中实行MRPⅡ。这样既可以解决生产效率的问题，又为MRPⅡ的推广实施积累了经验。第三，需要厂领导高度重视，培养骨干人员。最好从一开始在逐步推进的过程中，就注重人才的培养，到实施MRPⅡ时，已经能有一批精通MRPⅡ的业务骨干，才能够顺利推进MRPⅡ的实施。第四，新旧系统要逐步更换，积极自主开发相关模块，使MRPⅡ的实施适应该厂的实际情况。